Kim jest interesariusz, rodzaje interesariuszy. Interesariusze to... Mapowanie interesariuszy rządowych

Koncepcja interesariusza (osoby zainteresowanej, zainteresowanej strony) w przedsiębiorstwie jako całości lub w jakimś indywidualnym projekcie biznesowym, jako osoba fizyczna lub prawna, która może pozytywnie lub negatywnie wpłynąć na prowadzenie działalności gospodarczej lub postęp projektu, jest intuicyjnie znany każdemu liderowi biznesu, każdemu menadżerowi projektu.

Pojęcie interesariuszy i zasady pracy z nimi były systematycznie prezentowane w pracach badaczy zachodnich.

Pojęcie interesariusza, które jest znacznie szersze, bywa mylone z pojęciem akcjonariusza (Akcjonariusza lub Akcjonariusza). Autorzy sekcji „Interesariusze” serwisu 12manage.com jako główne grupy interesariuszy wymieniają:

• akcjonariusze i inwestorzy;
• wierzyciele: banki i inne organizacje kredytowe;
• partnerzy i dostawcy;
• kupujący i klienci;
• menedżerowie i kadra kierownicza wyższego szczebla firmy;
• personel firmy;
• związki handlowe;
• konkurenci;
• organy rządowe i podatkowe;
• stowarzyszenia zawodowe;
• środki masowego przekazu;
• organizacje pozarządowe;
• publiczne organizacje ekologiczne, religijne i inne;
• lokalne społeczności.

Oczywiście ta imponująca lista nie wyczerpuje listy wszystkich osób fizycznych lub prawnych, które mogą mieć wpływ na biznes. Koncepcja interesariuszy, którzy tworzą zarówno ekonomiczne, jak i ludzkie, psychologiczne środowisko przedsiębiorstwa lub indywidualnego projektu, jest na tyle ważna, że ​​słynny specjalista ds. zarządzania Edward Freeman formułuje kluczowy i jedyny cel każdej organizacji jako osiągnięcie równowagi interesów interesariuszy (cytat w).

Koncepcja interesariuszy staje się absolutnie kluczowa w zarządzaniu projektami, gdzie otoczenie charakteryzuje się dużą dynamiką. Metodologie korporacyjnego zarządzania projektami niektórych dużych firm wymagają, aby kluczowi interesariusze projektu i ich wymagania dotyczące projektu zostali wymienieni w scenariuszu bazowym projektu (zwykle w sekcji „plan komunikacji”). Oto jak David Cleland definiuje koncepcję interesariuszy projektu:

Interesariusze (strony zainteresowane, udziałowcy) projektu to osoby (organizacje) lub grupy osób, które mają lub uważają, że mają roszczenia prawne dotyczące niektórych aspektów projektu. Celem zainteresowania może być zapewnienie interesu osobistego, udziału w uczestnictwie lub przedstawienie wymagań dotyczących projektu; cel ten może być różny – od zaspokojenia nieformalnych interesów w procesie udziału w projekcie po dochodzenie roszczeń prawnych.

Przytoczona definicja zawiera w sobie pośrednio bardzo ważną ideę: stosunek tej czy innej zainteresowanej osoby do projektu charakteryzuje się nie tylko (pozwalamy sobie na to skupić uwagę czytelnika) i nie tyle obiektywnymi przesłankami ekonomicznymi, ale przeciwnie, poprzez subiektywny stosunek do projektu, biznesu jako całości lub (co jest bardzo istotne) do lidera tego biznesu lub kierownika projektu.

Literatura dość dobrze opisuje narzędzia analizy interesariuszy na poziomie obiektywnym: podział na interesariuszy wewnętrznych i zewnętrznych, pierwotnych i wtórnych, macierze „dynamiki wpływu”, „wpływu-interesu” i tak dalej. Oferowane przez nas narzędzia i podejścia stanowią rozwinięcie ideologii analizy interesariuszy firmy doradczej Strategic Management Group (SMG) i w pewnym stopniu skupiają się szczególnie na osobistej analizie psychologicznej otoczenia biznesu lub indywidualnego projektu.

Analiza dowolnej grupy obiektów, zdarzeń czy zjawisk (takich jak ryzyko operacyjne czy projektowe w zarządzaniu ryzykiem) rozpoczyna się od ich identyfikacji. Analiza interesariuszy może być przeprowadzona samodzielnie przez lidera biznesu lub projektu, w procesie osobistej konsultacji z konsultantem lub coachem, a także w formie grupowej (np. na spotkaniu Core Project Team – grupy koordynującej projekt ). W tym drugim przypadku, jeśli członkowie grupy nie znają narzędzi analizy interesariuszy, potrzebna jest im pomoc doświadczonego facylitatora, którego zadaniem nie jest proponowanie grupie gotowych rozwiązań, ale zarządzanie procesem analizy i wyjaśnianie „subtelnych ” aspekty pracy z narzędziami.

Zarówno lider, jak i grupa, nie wspominając o konsultantach i facylitatorach, powinni jasno zrozumieć, że wykorzystanie narzędzi analizy interesariuszy nie dostarcza żadnych dodatkowych informacji na temat otoczenia biznesu lub projektu, a jedynie pozwala usystematyzować to, co już jest dostępne, czasami przenosząc je z poziomu podświadomości na poziom świadomego postrzegania i na podstawie tych usystematyzowanych, „uporządkowanych” informacji nakreślają odpowiednią strategię pracy z interesariuszami. Dlatego wszystkie proponowane narzędzia są w istocie narzędziami do wizualizacji informacji o otoczeniu biznesu lub projektu, pozwalającymi na transfer informacji z „podświadomości” do „świadomych kodów”.

W tej pracy przyjrzymy się czterem narzędziom, które sprawdziły się w praktyce:

• mapa interesariuszy,
• Tabela odsetek,
• macierz „wsparcie × siła wpływu”,
• integralna miara oceny otoczenia biznesowego (lub środowiska projektowego) - wzór Aleksieja Pirogowa.

Ostatnia formuła została opracowana podczas szkolenia z pracownikami Probusinessbanku przeprowadzonego przez pierwszego z autorów. Metodologię oceny zawartą w tym narzędziu zaproponował wiceprezes Probusinessbank Aleksiej Pirogow.

Mapa interesariuszy to narzędzie, które pozwala najdokładniej zidentyfikować interesariuszy. Samo pojęcie „mapy” prowadzi nas do pytania o relację symbolu i przedmiotu. Znane jest powiedzenie Alfreda Korzybskiego, twórcy semantyki ogólnej, szeroko cytowane przez teoretyków i praktyków programowania neurolingwistycznego: „Mapa to nie terytorium”. Oznacza to, że abstrakcyjna konstrukcja wyprowadzona z przedmiotu lub reakcja podmiotu na niego nie jest przedmiotem samym w sobie. Zatem mapa interesariuszy jest subiektywną reprezentacją (obrazem) jednostki (lidera) lub grupy na temat środowiska biznesowego lub środowiska projektu. Obraz ten jest wyświetlany graficznie w postaci jakiegoś diagramu (rysunku). Proces identyfikacji interesariuszy ma charakter nieco medytacyjny. Jeśli praca prowadzona jest w formie grupowej lub w formie konsultacji osobistych, wówczas facylitator lub konsultant sugeruje przedstawienie grupie (lub osobie konsultowanej) nieba, w centrum którego lider („luminarz”) Jest położone. Interesariusze są odpowiednikiem „gwiazd” na niebie. Na tym etapie głównym zadaniem jest nie spuszczenie z pola widzenia interesariuszy, osób fizycznych lub prawnych, które mogą mieć pozytywny lub negatywny wpływ na prowadzenie biznesu lub realizację projektu. Na przykład technologię burzy mózgów można zastosować w procesie identyfikacji interesariuszy w formacie grupowym. Jednocześnie każdy uczestnik sesji rozwija swój własny wizualny obraz otoczenia biznesowego lub projektowego. Niektóre „gwiazdy” okazują się być bliżej „luminarza”, inne dalej. W tym miejscu konsultant lub facylitator powinien zadać pytanie, na podstawie jakiej zasady uczestnicy sesji umieścili interesariuszy w takiej czy innej odległości od lidera. Z reguły odpowiedź udzielana przez uczestników sesji brzmi: „Im ważniejszy jest dla nas ten czy inny interesariusz, tym bliżej przybliżamy go do lidera”. Zasada tradycyjnie osadzona w wizualnym obrazie mapy interesariuszy jest całkowicie odwrotna do deklarowanej – stopień bliskości wyraża stopień zdolności lidera do oddziaływania na konkretnego interesariusza.

W rzeczywistości na mapie mentalnej wyróżnia się trzy koncentryczne obszary (ryc. 1):

1. Obszar władzy/odpowiedzialności. W tym obszarze znajdują się interesariusze, którzy podlegają bezpośrednio liderowi. A najbardziej prymitywną strategią relacji lidera z danym interesariuszem może być przymus administracyjny (porządek). Należy dobrze zrozumieć, że wiele projektów, szczególnie w dużych organizacjach, realizowanych jest w ramach tzw. słabej matrycowej struktury organizacyjnej, kiedy członkowie zespołu projektowego nie podlegają funkcjonalnie kierownikowi projektu. W takim przypadku obszar ten może wydawać się pusty podczas analizy środowiska projektu.
2. Obszar bezpośredniego wpływu. Są tu zainteresowane strony, które nie są podporządkowane liderowi, jednak lider, zgodnie ze swoim statusem, może w budowaniu relacji zastosować strategię wymiany zasobów („ty do mnie, ja do ciebie”) lub perswazji. Jednocześnie nie można wykluczyć jawnej manipulacji. W odniesieniu do zarządzania projektami obszar bezpośredniego wpływu obejmuje członków zespołu projektowego niepodlegających funkcjonalnie kierownikowi projektu, innych pracowników firmy, których status w hierarchii jest niewiele wyższy niż status kierownika, kierownika projektu, dostawców i kontrahentami (jeśli menedżer współpracuje z nimi bezpośrednio), klientami firmy (jeśli menedżer współpracuje z nimi bezpośrednio).
3. Obszar wpływu pośredniego charakteryzuje się tym, że lider jest praktycznie pozbawiony narzędzi bezpośredniego oddziaływania na tego interesariusza. Już samo znaczenie przymiotnika pośredni wskazuje, że aby wpłynąć na interesariusza, lider zmuszony jest skorzystać ze wsparcia interesariusza znajdującego się w jego obszarze władzy lub w obszarze bezpośredniego wpływu. W typowej sytuacji w tym obszarze zarządzanie projektem w stosunku do kierownika projektu może obejmować sponsora projektu, niemal całą wyższą kadrę kierowniczą firmy, przedstawicieli agencji rządowych i konkurentów.

Ryż. 1.

Jak można się domyślić, formalna lista interesariuszy w otoczeniu firmy lub projektu jest ogromna, a przy graficznej wizualizacji mapy interesariuszy (na przykład przedstawionej na flipcharcie podczas pracy w grupie) rozkład geometryczny oparty na „ bliżej – dalej” może znacznie skomplikować obraz. Zaleca się połączenie postaci lidera („luminarza”) z interesariuszami („gwiazdami”) za pomocą potrójnego (obszar władzy/odpowiedzialności), podwójnego (obszar bezpośredniego wpływu) lub pojedynczego (obszar wpływu pośredniego) ) linie, zaniedbując pierwotną geometrię (ryc. 1 i 2). Zatem liczba linii n = 1,2,3 charakteryzuje stopień możliwości oddziaływania lidera na zainteresowaną stronę.

Jak to zwykle bywa w przypadku technologii burzy mózgów, powstała mapa interesariuszy może zawierać niepotrzebne i nieistotne informacje. Metodą odcięcia informacji „szumowej” jest ekspertyza dokonana przez osobę konsultowaną lub grupę „parametrów istotnościowych” zainteresowanych.

Ryż. 2.

„Ważność” oceniana jest w dwóch skalach (x/y na rys. 2), gdzie x = -5 ÷ +5, z krokiem 1 (lub mniejszym) charakteryzuje stopień poparcia/sprzeciwu interesariusza dla projektu, biznes jako całość lub osobiście lider(!), (–5 to skrajny stopień sprzeciwu, +5 to najwyższy stopień poparcia), y = 0 ÷ 5 z krokiem 1 (lub mniejszym) charakteryzuje stopień wpływu interesariusza na projekt, biznes lub lidera. Jednocześnie nie należy mechanicznie odcinać interesariuszy wartościami zerowymi dla stopnia poparcia/sprzeciwu czy siły wpływu, gdyż jak zobaczymy później, wartości zerowe mogą być wyzwalaczami (sygnałami) emanującego ryzyka ze środowiska projektu.

Należy pamiętać, że sam lider jest najważniejszym interesariuszem i musi dokonać samooceny według parametrów x/y, co pokaże (w przypadku wystarczającej szczerości wobec konsultanta, grupy i facylitatora) stopień jego zainteresowanie biznesem (projektem), a także subiektywną ocenę możliwości zarządzania tym biznesem lub projektem.

Jest to schemat przedstawiony na rys. 2 i w klasycznej interpretacji nazywana jest „mapą interesariuszy”.

W przypadku małych firm prowadzących działalność lokalną siłę wpływu interesariuszy wewnętrznych w stosunku do kierownika pojedynczego projektu, przy pozostałych czynnikach niezmiennych, można ocenić według następującej zasady:

• y = 5 – najwyżsi urzędnicy spółki (prezes, dyrektor generalny, członkowie zarządu),
• y = 4 – drugie osoby w spółce (wiceprezesy),
• y = 3 – kierownicy działów funkcjonalnych,
• y = 2 – menedżerowie średniego szczebla,
• y = 1 – menedżerowie liniowi.

Zasada ta oczywiście przestaje działać, jeśli mówimy o dużym, rozproszonym geograficznie holdingu.

Zbudowana w ten sposób mapa interesariuszy pozwala na wizualizację zagrożeń płynących ze środowiska projektu. Spójrzmy na rys. 2. Jeśli chodzi o zagrożenia ze strony interesariusza „konkurencji”, są one całkowicie oczywiste. Mniej oczywista jest sytuacja z interesariuszem „agencje rządowe”. Postawa „agencji rządowych” interesariuszy wobec biznesu lub projektu jest słabo negatywna (x = -2), siła wpływu jest dość zauważalna (y = 4), a możliwość wpływu lidera na tego interesariusza jest minimalna ( n = 1).

Mapa interesariuszy pokazana na ryc. 2 ma charakter poglądowy, dlatego osoby korzystające z tego narzędzia po raz pierwszy należy przestrzec przed pokusą nadmiernie „powiększonej” reprezentacji grup interesariuszy („publicznych”, „agencji rządowych”, „dostawców” itp.). jasne jest, że w ramach pewnej grupy istnieją podmioty prawne (organizacja A lub organizacja B) będą miały zupełnie inne „parametry ważności”. Jednocześnie, podobnie jak w przypadku osób prawnych, niezwykle przydatne jest wskazanie na schemacie decydentów (poszczególnych decydentów).

Warto zwrócić także uwagę na jeden delikatny aspekt. Narysowanie mapy interesariuszy dla firmy lub projektu pokazuje, że lider rozumie swoje otoczenie. Choć, jak zauważyliśmy, praca z tym narzędziem może odbywać się w formie grupowej, to „zrozumienie” nie powinno być upubliczniane np. w obrębie organizacji jako całości. Jeśli lider (menedżer projektu) oceni dwie osoby statusowe w firmie, na przykład +3/4, 0/3, to istnieje duże ryzyko, że ta ostatnia będzie próbowała zademonstrować nieszczęsnemu liderowi siłę swojego wpływu na projektu, znacznie przekraczając jego rzeczywiste uprawnienia.

Schemat ideowy pracy z mapą interesariuszy przedstawiono w tabeli. 1.

Tabela 1.

Narzędzia wymienione wraz z mapą interesariuszy na powyższej liście (tabela zainteresowań i macierz wsparcia × wpływu) często traktowane są jako pomocnicze, ale niosą ze sobą dodatkowy ładunek semantyczny.

Rozważmy zasady korzystania z tabeli zainteresowań (ryc. 3). Informacje uzyskane podczas budowy mapy interesariuszy można oczywiście przedstawić w formie tabelarycznej. Jednocześnie na podstawie uzyskanej oceny stopnia poparcia/sprzeciwu interesariusza dla biznesu lub projektu, oceny siły jego wpływu na biznes lub projekt, a także oceny możliwości oddziaływania interesariuszem, można opracować strategię interakcji z tym interesariuszem. Jednak często (zwłaszcza jeśli lider korzysta z opisanych narzędzi bez pomocy konsultanta) oceny te powstają w oparciu o względy całkowicie formalne. Przykładowo na spotkaniach grup projektowych poświęconych analizie otoczenia projektu można usłyszeć następujące stwierdzenia: „Prezes firmy wspiera ten projekt (x=+5), gdyż projekt ma na celu wprowadzenie innowacyjnego produktu na rynek, który obiecuje firmie bajeczne zyski.” W takim przypadku można zignorować nie tylko wnioski profesjonalnych ekspertów, którzy negatywnie ocenili część technologiczną lub marketingową projektu, ale także osobisty stosunek do projektu najwyższej osoby w firmie.

Ryż. 3.

W tabeli zainteresowań ważną rolę odgrywają kolumny „interesy interesariuszy” i „narzędzia wpływu”. Kolumny te stanowią swego rodzaju test na spójność podanych szacunków. Jeżeli zawarte w nich informacje odpowiadają stanowi faktycznemu, wówczas uzyskane oceny eksperckie będą adekwatne. Ponadto zrozumienie interesów interesariusza i opisanie narzędzi jego wpływu na biznes lub projekt pomoże opracować optymalną strategię interakcji z nim.

Macierz „podpora × siła wpływu” to układ współrzędnych xy na płaszczyźnie, na którym interesariusze są umieszczeni wewnątrz prostokąta -5 ≤ x ≤ +5, 0 ≤ y ≤ 5 (ryc. 4). Powstały obraz na pierwszy rzut oka nie wnosi nic nowego do struktury informacji o otoczeniu przedsiębiorstwa czy projektu. Jednak tak nie jest. Największym zagrożeniem dla lidera są interesariusze zlokalizowani w lewym górnym rogu tej matrycy (relatywnie: -5 ≤ x ≤ +2, 2,5 ≤ y ≤ 5).

Nie należy również zaniedbywać pracy z interesariuszami o minimalnej sile wpływu, ale za to z ekstremalnym stopniem sprzeciwu wobec biznesu lub projektu. Jednym z powodów jest to, że ci „drobni” interesariusze mogą zostać wykorzystani jako narzędzie do wywarcia presji na lidera przez innych interesariuszy, których stanowiska nie są jasne lub nie są wyrażane ze względów politycznych (x = 0), a siła wpływu jest dość duża . Zatem zerowe wartości „parametrów ważności” x i y mogą sygnalizować potencjalne ryzyko.

Ryż. 4.

Jeśli wcześniej (na przykład w tabeli zainteresowań) zapisano strategię interakcji z interesariuszem, to pracując z matrycą „wsparcie x siła wpływu” należy odpowiedzieć na pytanie, czemu ma służyć ta strategia Na. Jak wspomniano powyżej, „parametry ważności” interesariuszy składają się z dwóch elementów: siły wsparcia/sprzeciwu i siły wpływu. Teoretycznie, aby zmniejszyć negatywny wpływ określonego interesariusza na biznes lub projekt, strategia interakcji z nim może mieć na celu albo zwiększenie wsparcia, albo zmniejszenie siły wpływu. Ta druga strategia jest jednak dość niebezpieczna, gdyż w oczywisty sposób prowadzi do konfliktu.

W literaturze istnieje wiele definicji konfliktu. Na przykład Olga Allahverdova i Alexander Karpenko definiują konflikt jako napięcie psychiczne, emocjonalne (strach) i poznawcze (nieporozumienie), które powstaje w wyniku rzeczywistego lub wyimaginowanego (oczekiwanego) naruszenia czyichś interesów przez drugą stronę.

Jeśli mówimy o konflikcie wewnątrzzakładowym, przemysłowym, to źródła jego wystąpienia można opisać za pomocą uproszczonego modelu zwanego górą lodową konfliktu. Na wierzchołku góry lodowej, czyli otwartego stanowiska skonfliktowanych stron, leży konflikt o zasoby. Typowa sytuacja ma miejsce w pracy projektowej w matrycowej strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa, gdy zasoby ludzkie są podwójnie podporządkowane kierownikowi działu funkcjonalnego i kierownikowi projektu. Graniczne źródło konfliktu, konflikt o metody, leży w „przełomie”, gdy np. strony konfliktu – kierownik funkcjonalny i kierownik projektu – nie mogą dojść do porozumienia co do priorytetu zadań wykonywanych przez pracownika. Jednak najpoważniejsze źródła konfliktów, motywy identyfikacyjne, leżą w podwodnej części góry lodowej i są ukryte. Należą do nich wartości, przekonania, negatywne postawy i stereotypy behawioralne, a także zgromadzone doświadczenie jednostki. Te motywy identyfikacyjne przekształcają się w czynniki konfliktu: strukturalne (na przykład oparte na różnicach w psychotypach stron konfliktu, na różnicach płciowych), informacyjne (kiedy ukryte informacje dają podstawę do wielu interpretacji i ocen), czynniki wartościujące, czynniki relacyjne ( wynikające z negatywnego nastawienia) i tak dalej.

Ryż. 5.

W rzeczywistości zachowanie jednostki w sytuacji konfliktowej można z grubsza podzielić na dwa elementy: chęć rozwiązania problemu leżącego u podstaw sytuacji konfliktowej oraz obronę ego (ryc. 6). Nie będziemy podawać ścisłej psychoanalitycznej definicji tego intuicyjnego terminu, którego początki sięgają Zygmunta Freuda. W rzeczywistości konflikt jako taki (patrz powyższa definicja od) nie pojawia się, dopóki obrona ego nie zwycięży nad pragnieniem uczestników konfliktu, aby znaleźć rozwiązanie problemu. W tym przypadku możemy mówić np. o nieumiejętności zachowania równowagi interesów, nieznajomości metodologii podejmowania decyzji (Decision Making) i tak dalej. Innymi słowy, klasyczny konflikt powstaje tylko wtedy, gdy w źródłach jego powstania kryją się motywy identyfikacyjne (podwodna część góry lodowej). Etapy rozwoju konfliktów organizacyjnych są dobrze znane i opisane w literaturze. Złożoność ich rozwiązywania jest taka, że ​​nawet na dość wczesnych etapach rozwiązanie konfliktu jest niemożliwe bez udziału zewnętrznego mediatora.

Ryż. 6.

Jest rzeczą oczywistą, że wybór strategii interakcji z interesariuszem mającej na celu ograniczenie siły jego wpływu prowadzi tego interesariusza do strefy konfliktu pokazanej na rys. 6. Podobnie strategia całkowitego ignorowania interesariuszy o bardzo wysokim stopniu sprzeciwu wobec biznesu lub projektu, ale o małej sile oddziaływania, generuje dodatkowe „ryzyka ludzkie”. Ignorowanie jednostki automatycznie wskazuje na jej niski status i uruchamia mechanizmy obronne ego. A jeśli w pewnym momencie wpływ tego interesariusza wzrośnie, to od razu wpadnie on w strefę zagrożenia (lewy górny róg matrycy „wsparcie × siła wpływu”, rys. 5), po czym budowanie relacji z nim staje się bardzo problematyczny.

Ostatnie narzędzie analityczne, które zostanie omówione w tym artykule, umownie nazywamy formułą Pirogowa. Podczas szkolenia z pracownikami Probusinessbanku wiceprezes banku Aleksiej Pirogow poruszył kwestię możliwości stworzenia pewnego rodzaju integralnej miary charakteryzującej ryzyka biznesowe generowane przez czynnik ludzki. Wcześniej studenci analizowali kilka projektów bankowych z zakresu poprawy infrastruktury IT, wykorzystując mapę interesariuszy. Formuła zaproponowana przez Aleksieja Pirogowa i dostosowana podczas dyskusji grupowej jest następująca:

Gdzie

W powyższym wzorze sumowanie odbywa się po wszystkich interesariuszach, z wyłączeniem samego lidera. Zatem model ten ocenia jedynie ryzyka zewnętrzne w stosunku do lidera biznesu lub projektu, bez uwzględnienia jego własnych motywów (jawnie wyrażonych lub głębokich, ukrytych). Wartość x w liczniku charakteryzuje stopień poparcia/sprzeciwu interesariusza dla biznesu lub projektu, wartość y to siła wpływu interesariusza na biznes lub projekt, wartość z to zdolność lidera do wpływania na losy biznesie lub projekcie, czyli jeśli nastawienie interesariusza jest pozytywne, to lider wykorzystując swoje możliwości zwiększa efekt wsparcia (mnożąc przez n), natomiast jeśli jest negatywny, to lider stara się zmniejszyć efekt sprzeciwu (dzielenie przez n).

Mianownik reprezentuje współczynnik normalizujący (tzn. ∆ = -100 ÷ +100). Rzeczywiście, najgorszy scenariusz dla biznesu lub projektu, przy maksymalnym oporze ze strony interesariuszy przy maksymalnej sile wpływu (x = -5, y = 5) daje wartość ∆ = -100%; najlepiej, gdy interesariusze o maksymalnym wpływie wspierają biznes lub projekt w jak największym stopniu, (x = +5, y = 5) daje ∆ = +100%.

Po „zatwierdzeniu” tej formuły przez uczestników szkolenia, studenci obliczyli całkową miarę ryzyka ∆ dla rozważanych wcześniej projektów. Okazało się, że projekty inicjowane od dołu integralnie otrzymują znacznie niższy stopień wsparcia, pomimo formalnej zgody kierownictwa, w porównaniu do projektów inicjowanych odgórnie.

Model ten jest dość tolerancyjny wobec sylwetki lidera i zakłada, że ​​potrafi on wykorzystać swoje możliwości „w pełni”. Z tego powodu model jest asymetryczny. Aby ocenić jego wykonalność, opracowano przypadek testowy „Immobility Company”, który jest obecnie szeroko stosowany w szkoleniach firmy CBSD Thunderbird Rosja. Grupa słuchaczy podzielona jest na dwie podgrupy, z których każda otrzymuje opis tej samej sytuacji biznesowej. Pierwsze strony opisu (informacje ogólne) są absolutnie identyczne, kolejne strony zawierają informacje poufne, które są różne dla różnych grup. Co więcej, opisy są tak skonstruowane, że dla pierwszej grupy sytuacja wygląda zupełnie katastrofalnie, dla drugiej – całkiem korzystnie. Statystyki zgromadzone na tym przypadku pokazują, że ryzyko przedsięwzięcia lub projektu generowanego przez czynnik ludzki jest bardzo wysokie, jeśli średnio ∆< +10%. Если же ∆ >+40%, wówczas „ryzyko dla ludzi” można uznać za niskie.

Na zakończenie chciałbym poczynić kilka uwag, aby ukształtować w czytelnikach właściwy stosunek do omówionych powyżej narzędzi. W ostatnich latach w Rosji bardzo popularna stała się metoda konstelacji rodzinnych Berta Hellingera (w oryginale, bez zniekształceń wprowadzonych przez tłumaczy na język rosyjski, podstawy nauk Hellingera można przeczytać w książkach), która jest aktywnie przekazywana przez konsultantów, zwolenników metody oraz w innych obszarach. Pojawiła się koncepcja konstelacji biznesowych, konstelacji organizacyjnych i tak dalej. Istota metody Hellingera polega na tym, że podczas pracy w grupie jeden z uczestników stawia problem, a resztę (być może nie wszystkie) wykorzystuje jako substytuty osób, organizacji i innych obiektów mających wpływ na jego życie. Podczas sesji następuje powolny wzajemny ruch klienta i zastępcy. Pierwszym etapem jest znalezienie pewnej pozycji, w której (zgodnie z oczekiwaniami) substytuty zaczynają czuć się w roli realnych prototypów (substytut, percepcja terenowa) w obecnej sytuacji takiej, jaka jest. W końcowym etapie dochodzi do sytuacji, w której wszyscy uczestnicy czują się komfortowo, a klient w jakiś sposób otrzymuje poprzez ostateczny obraz aranżacji rozwiązanie postawionego problemu (pożądaną sytuację jaka ma być). Czasami jako proxy używa się nie żywych ludzi, ale przedmiotów nieożywionych. Tak naprawdę konstelacje Hellingera to nic innego jak „odrodzona” mapa interesariuszy lub jej modyfikacja – matryca „wsparcie × siła wpływu”.

Metodę Hellingera często krytykuje się za brak możliwości uzasadnienia zjawiska percepcji substytucyjnej klasycznymi metodami psychoterapii oraz brak szerokiej bazy potwierdzonych badań naukowych dotyczących skuteczności konstelacji. Nie będziemy wypowiadać się ani za metodą Hellingera, ani przeciwko niej. Jednak samo istnienie metody Hellingera jest doskonałym dowodem empirycznym na to, że geometryczny model otoczenia biznesowego lub projektowego może dać wgląd w sytuację, w której znajduje się lider. W tym miejscu musimy poczynić ważne zastrzeżenie: w obecności informacji wysokiej jakości. Rzeczywiście, jeśli nie opierasz się na koncepcjach półnaukowych i ezoterycznych, to nawet eksperyment z przypadkiem testowym „Firma nieruchomościowa”, przeprowadzony w CBSD Thunderbird Rosja, pokazuje, jak ważne jest, aby podczas analizy otoczenia firmy lub projektu mieć odpowiednie informacje uzyskane z odpowiednich źródeł. Praca z mapą interesariuszy, tabelą interesów, matrycą „wsparcie × siła wpływu” i formułą Pirogowa nie da gotowego rozwiązania – przede wszystkim skłoni do refleksji i zadawania sobie licznych pytań „dlaczego?”

Literatura

1. Allahverdova O.V., Karpenko A.D. Mediacja to negocjacje z udziałem mediatora. Petersburg: Wydawnictwo Uniwersytetu w Petersburgu, 2007.
2. Cleland, D. Zarządzanie interesariuszami projektu. W książce. „Zarządzanie projektami” wyd. J.C. Pinto. M.: Piotr, 2004.
3. Panfilova, A.P. Burza mózgów w procesie zbiorowego podejmowania decyzji. M.: Flinta, MPSI, 2007.
4. Gardner, J.R., Rachlin R. i Sweeny, H.W.A. Podręcznik planowania strategicznego . Nowy Jork: John Wiley & Sons, 1986.
5. Hellinger, B., Weber, G., Beaumont, H., Ukryta symetria miłości: Co sprawia, że ​​miłość działa w związkach. Phoenix, AZ, Zeig, Tucker & Theisen, 1998.
6. Hellinger, B., Pożegnanie: Konstelacje rodzinne z potomkami ofiar i sprawców. Heidelberg, Niemcy, Carl-Auer-Systeme Verlag, 2003.
7. Mitchell, R.K., Agle, B.R., Sonnenfeld, J.A. Kto jest ważny dla dyrektorów generalnych. Badanie atrybutów i istotności interesariuszy, wyników korporacyjnych i wartości dyrektora generalnego // Academy of Management Journal (1999), tom. 42, Nie. 5, s. 507-525.
8. Adres URL: http://www.12manage.com/methods_stakeholder_analytics.html

Wyświetlenia: 31 860

Współczesna gospodarka potrzebuje radykalnej modernizacji i wzmocnienia swojej konkurencyjności. Środek ten ma na celu technologiczny przełom Rosji w gospodarce światowej. Modernizacji podlegają instytucjonalne, finansowe, zarządcze i technologiczne obszary działalności przedsiębiorstw i branż, które odzwierciedlają interesy interesariuszy przedsiębiorstwa.

Kim są interesariusze?

Krótko mówiąc, interesariusz to grupa, organizacja lub osoba, na którą może wpływać określona zależna od niego firma.
Istnieją dwa duże segmenty: pierwotny i wtórny. Głównym interesariuszem jest najbliższe otoczenie, które ma bezpośredni wpływ na biznes:

Właściciele, inwestorzy, akcjonariusze, klienci i pracownicy spółki;
Partnerzy biznesowi.

Drugorzędny interesariusz to odległy krąg, który ma ukryty wpływ na biznes:

Przedstawiciele władz lokalnych i państwowych;
konkurenci;
Media, organizacje publiczne i charytatywne, aktywiści, na których opiniach ludzie polegają.

Główni interesariusze mogą być reprezentowani przez władze lokalne danego regionu, od których zależy kierunek i rozwój biznesu. Firmy odnoszące największe sukcesy patrzą na relacje nie tylko wewnątrz firmy, ale także szerzej poza nią. Uwzględniając interesy klientów, akcjonariuszy, pracowników i urzędników, przedsiębiorcy skuteczniej rozwijają swój biznes. Nie wszystkie relacje z interesariuszami mają charakter finansowy.

Interesariusze wewnętrzni reprezentowani są przez kadrę kierowniczą najwyższego szczebla, pracowników, zarząd, właścicieli, inwestorów i akcjonariuszy. Ich zainteresowania często nie są zbieżne. Zarząd pragnie wolności, akcjonariusze pragną większej kontroli. Pracownicy chcą wyższych wynagrodzeń, zarząd chce ciąć koszty. Aby rozwiązać takie spory, wprowadzany jest system zachęt i motywacji. Tym samym cele rozwojowe firmy stają się wspólne.

Akcjonariusze i inwestorzy

Akcjonariusze kupili akcje spółki, zainwestowali swoje środki w jej rozwój i oczekują zysków finansowych. Interesują ich także wzrost rocznych dywidend i wzrost wartości rynkowej papierów wartościowych spółki. Przecież jeśli akcje zostały nabyte po kursie spekulacyjnym, akcjonariusz oczekuje, że wartość akcji wzrośnie, co oznacza, że ​​istnieje możliwość zarobienia na odsprzedaży.

Rola interesariuszy, którzy finansowali spółkę ze środków własnych, jest jasna. Inwestorów interesuje szybki zwrot z biznesu i stały rozwój. Ryzykują swoje inwestycje, dlatego są zainteresowani stabilizacją swojego portfela inwestycyjnego.

Najwyższe kierownictwo i pracownicy firmy

Zarząd firmy jest zainteresowany stabilnością działania firmy oraz realizacją miesięcznych i kwartalnych planów rozwoju. To właśnie ten czynnik określa wielkość bonusu bonusowego. Menedżer również dąży do swobody działania i jest bardzo zainteresowany swoim obszarem odpowiedzialności.

Pracownicy spółki oczekują od kadry kierowniczej terminowej wypłaty wynagrodzeń oraz dostępności premii, gwarancji socjalnych i ubezpieczeniowych. Każdy pracownik jest obdarzony szczególnym poziomem odpowiedzialności i uprawnień w ramach wąskiej specjalizacji.

Konsumenci, sprzedawcy i partnerzy

Ostatni interesariusz odgrywa ważną rolę. To jest konsument. Grupa ta korzysta z produktów wytwarzanych przez firmę. Segment ten jest dość rozbudowany, gdyż może obejmować zarówno firmy produkcyjne, jak i osoby fizyczne korzystające z produktów firmy. Konsument oczekuje od firmy produktu wysokiej jakości za przystępną cenę i spełnienia zobowiązań gwarancyjnych.

Dealerzy i partnerzy firmy sprzedają i dostarczają produkty firmy swoim kontrahentom. Interesują ich stabilność firmy, jakość produktu i usługi.

Dostawcy i korporacje finansowe

Dostawcy surowców i produktów są zainteresowani tym, aby firma stale od nich kupowała, płacąc zgodnie z zawartymi umowami. Każdy dostawca ma nadzieję na rozwój firmy w celu zawierania bardziej zyskownych transakcji i zwiększania wolumenu dostaw.

Struktury finansowe są zainteresowane stabilnym funkcjonowaniem firmy. Jeśli bank udzielił kredytu firmie, jest zainteresowany także terminowymi spłatami miesięcznymi wynikającymi z umowy kredytowej.

Struktury władzy i grupy społeczne

Działania interesariuszy i przedstawicieli władz lokalnych mają oczekiwać od spółki zasilenia budżetu miasta wpływami podatkowymi, zapewnienia miejscowej ludności nowych miejsc pracy oraz prowadzenia działalności gospodarczej w sposób legalny i przejrzysty.

Grupy publiczne ludności lokalnej mogą być reprezentowane zarówno przez partie polityczne, jak i organizacje charytatywne. Interesariusze ci chcą, aby firma zaakceptowała ich poglądy. Centra ochrony środowiska mogą na przykład zobowiązać firmę do wyeliminowania źródeł emisji. Lub kasa chorych może ubiegać się o dofinansowanie operacji.

Wszystkie typy interesariuszy w taki czy inny sposób mogą wpływać na dynamikę rozwoju biznesu. Obecnie wiele firm boryka się z paradoksem, w którym społeczeństwo zostaje zastąpione przez grupy jednostek, reprezentujące wąską grupę docelową. Problemem firmy jest dostrzeżenie w masie grup potencjalnych klientów. Oznacza to dokładną segmentację portretu grupy docelowej. Prawidłowe podkreślenie interesów interesariuszy zapewnia rozwój firmy.

W wyniku opanowania materiału z rozdziału 5 student powinien:

wiedzieć

• o zasady identyfikacji interesariuszy organizacji;
• o interesy typowych grup interesariuszy;
• o metody oddziaływania interesariuszy na proces strategiczny i ich konsekwencje dla organizacji;

móc

• o zidentyfikować i usystematyzować interesariuszy organizacyjnych;
• o zbudować hierarchię ich znaczenia dla osiągnięcia celów strategicznych organizacji;
• o zaplanować wykorzystanie metod zarządzania relacjami z interesariuszami;

własny

o sposoby wykorzystania władzy przy podejmowaniu decyzji strategicznych.

Interesariusze lub grupy wpływu

Istnieje wiele definicji interesariuszy, czyli „członków koalicji”, jak się ich czasami nazywa, ale dla naszych celów zdefiniujemy ich jako dowolną grupę lub osobę, która może wpływać na organizację lub pod jej wpływem.

Teoria interesariuszy twierdzi, że cele organizacji muszą uwzględniać różnorodne interesy różnych partii, które będą reprezentować jakiś rodzaj nieformalnej koalicji. Względna siła różnych grup nacisku jest kluczowym czynnikiem przy ocenie ich znaczenia, a organizacje często porównują je do siebie, tworząc hierarchię względnego znaczenia. Pomiędzy zainteresowanymi stronami mogą również istnieć pewne relacje, które nie zawsze mają charakter kooperacyjny, ale mogą również mieć charakter konkurencyjny. Jednakże wszystkich interesariuszy można uznać za jedną sprzeczną całość, której wypadkowe interesy części wyznaczą trajektorię ewolucji organizacji. Całość taką nazywa się „koalicją wpływów” lub „koalicją uczestników biznesowych” organizacji.

Analiza interesariuszy polega na identyfikacji i organizowaniu kluczowych interesariuszy, ocenie ich celów, zebraniu informacji o nich, wykorzystaniu tej wiedzy w procesie zarządzania strategicznego i zastosowaniu przyjętej strategii. Zarządzanie interesariuszami polega na komunikacji, negocjacjach, kontaktach i relacjach z interesariuszami, motywowaniu ich zachowań w celu ustalenia największej korzyści dla organizacji. W odróżnieniu od analizy interesariuszy, która przeprowadzana jest w celu lepszej adaptacji do otoczenia organizacyjnego, zarządzanie interesariuszami polega na bezpośredniej interakcji z interesariuszami. W rzeczywistości te dwa procesy nakładają się na siebie. Znaczenie skutecznej analizy interesariuszy i strategicznego zarządzania relacjami z nimi zostanie omówione bardziej szczegółowo poniżej.

Interesariuszy można podzielić na cztery główne kategorie:

• o grupy nacisku finansujące przedsiębiorstwo (np. akcjonariusze, inwestorzy);
• o menadżerowie, którzy nim zarządzają;
• o pracownicy pracujący w przedsiębiorstwie (przynajmniej ta część, która jest zainteresowana osiąganiem celów organizacji);
• o partnerzy gospodarczy.

Ta ostatnia kategoria z definicji obejmuje zarówno odbiorców, jak i dostawców, a także inne podmioty gospodarcze. Każda z tych grup ma inne parametry pomiaru wydajności, które będą miały wpływ na rodzaj postawionych przez nią zadań.

Zachowanie grup nacisku czy członków koalicji determinowane jest ich interesami. Interesy te są stosunkowo stabilne w czasie i różne grupy są skłonne do podejmowania różnych wysiłków, aby wywrzeć presję na organizację, aby dostosowała zachowanie organizacyjne zgodnie z tymi interesami. Rozważmy typowe interesy głównych grup wpływu (tabela 5.1).

Tabela 5.1

Interesariusze organizacji i ich interesy

Ze stołu 5.1 pokazuje, że każda grupa interesariuszy ma określone interesy, ale są też pewne obszary, w których te interesy się pokrywają.

Przyjrzyjmy się teraz bardziej szczegółowo, jak teoria interesariuszy odzwierciedla stanowiska niektórych z najważniejszych takich grup.

Właściciele. Racjonalne podejście, na którym opiera się teoria ekonomii, przyjmuje szereg ważnych założeń na temat właścicieli. W szczególności:

• - firma istnieje dla dobra swoich właścicieli;
• - jedynym zadaniem właściciela jest maksymalizacja jego dobrobytu finansowego;
• - właściciele są zainteresowani maksymalizacją zysków;
• - właściciele sprawują pełną kontrolę i podejmują wszystkie ważne decyzje;
• - decyzje właścicieli opierają się na doskonałej wiedzy, nieograniczonym doświadczeniu i umiejętnościach.

Najwyższe kierownictwo. Współczesne myślenie sugeruje, że to nie właściciele, ale najwyższe kierownictwo ma największą wagę w strategicznym zarządzaniu organizacją. Własność i zarządzanie nie idą w parze. Często zdarza się, że właściciele nie uczestniczą w corocznych walnych zgromadzeniach, a kadra kierownicza wyższego szczebla ma swobodę realizowania swoich interesów. Menedżerowie najwyższego szczebla mogą samodzielnie wykonywać następujące ważne działania: otrzymywać wyższe pensje, wypłaty w formie różnych premii i zmieniać strukturę organizacji zgodnie z własnymi interesami; uruchamiać zatwierdzone przez siebie projekty; czerpać korzyści z różnych zajęć.

Zakłada się, że menedżerowie wyższego szczebla mogą realizować swoje cele poprzez cel organizacji, jakim jest maksymalizacja przychodów ze sprzedaży. Argumentem jest to, że większa sprzedaż to większy prestiż, wyższe wynagrodzenia, lepsza pozycja w kontaktach z instytucjami finansowymi i łatwiejsze zarządzanie personelem.

Pracownicy. Firma wyznacza cele i działa w odpowiedzi na wpływ wywierany przez swoich pracowników i ich działania. Podziały (finansowe, produkcyjne itp.) mają na celu przyciągnięcie części dystrybuowanych przez firmę zasobów.

G. Mintzberg definiuje przywództwo organizacji i jej pracowników jako „wewnętrzną koalicję” i wyróżnia z nich sześć takich grup.

Najwyższe kierownictwo. Ci, którzy są kluczowymi strategami organizacji.

Operatorzy. Ci, którzy wytwarzają produkty (usługi).

Menedżerowie liniowi. Osoby koordynujące działalność produkcyjną.

Analitycy. Ci, którzy opracowują systemy planowania i kontroli.

Personel pomocniczy. Zapewnia pośrednie wsparcie produkcji i reszty organizacji.

Tym, co łączy wszystkie te grupy, zdaniem Mintzberga, jest ideologia, która istnieje jakby samodzielnie i składa się z zestawu przekonań podzielanych przez ludzi w organizacji.

Kupujący. Kupujący oczekują od organizacji produktów lub usług, które reprezentują nabycie towarów za ich pieniądze. Są zainteresowani nabywanymi produktami (usługami), które podnoszą ich standard życia proporcjonalnie do zapłaconej ceny.

Dostawcy. Problem relacji organizacja-dostawca nie jest dobrze rozwinięty teoretycznie. M. Porter zwraca jednak uwagę, że dostawcy obawiają się o swoją władzę w stosunku do organizacji. Uwzględniają poziom substytucyjności produktów różnych dostawców, ich koncentrację, istnienie kosztów zmiany dostawcy oraz powstanie relacji zależności (koszty związane ze zmianą dostawcy na drugiego).

Etapy analizy systemu.

Przejście od stanu sytuacji problemowej do stanu pożądanego celu końcowego musi odbywać się systematycznie, w sposób uporządkowany, poprzez sekwencyjną realizację określonych kroków. Co więcej, każdy etap ma również swoją strukturę mniejszych kroków, której należy przestrzegać dość rygorystycznie - jej naruszenie może negatywnie wpłynąć na jakość wyniku jednego etapu, a w konsekwencji całego procesu. Poza tym na każdym etapie istnieje niebezpieczeństwo popełnienia błędu lub wpadnięcia w pułapkę, trzeba mieć świadomość możliwości popełnienia takich nieudanych działań i stosować techniki, aby ich uniknąć.

Klient zgłaszając się do analityka systemowego z problemem, którego sam nie potrafił rozwiązać, rozpoczyna procedurę analizy. Analityk podejmie się pracy nad rozwiązaniem dowolnego problemu, ale tylko pod pewnymi warunkami. Warunki te są niezbędne do osiągnięcia sukcesu. Bez nich doświadczeni analitycy po prostu nie zabiorą się do pracy.

Warunki powodzenia analizy systemowej:

1. Gwarancja dostępu do wszelkich niezbędnych informacji (w tym przypadku analityk gwarantuje ze swojej strony zachowanie poufności),

2. Gwarancja osobistego udziału najwyższych urzędników organizacji – obowiązkowych uczestników sytuacji problemowej,

3. Odrzucenie wymogu wcześniejszego formułowania wymaganego rezultatu (specyfikacji technicznych), gdyż interwencji usprawniających jest wiele i z góry nie wiadomo, w szczególności, która zostanie wybrana do wdrożenia.

Operacje analizy systemu

Jeśli klient zgodzi się na warunki umowy, analityk przechodzi do pierwszego etapu, który po jego ukończeniu rozpoczyna drugi i tak dalej, aż do ostatniego etapu, na końcu którego należy uzyskać wdrożoną interwencję doskonalącą. Prezentacja każdego etapu jest standardowa: określono jego wejście; opisuje, jaka i jakiej jakości powinien być produkt wyjściowy; wskazuje, jakie czynności i w jaki sposób należy wykonać; Zwrócono uwagę na możliwe trudności, błędy, „pułapki” i podano wskazówki, jak je pokonać.

Błędem byłoby sądzić, że sekwencyjny, liniowy postęp wszystkich etapów zawsze doprowadzi do pożądanego rezultatu. W praktyce stosowanej analizy systemów ostateczny wynik nie jest nikomu z góry znany, będzie się on kształtował stopniowo w trakcie analizy (dlatego analitycy systemowi już na początku pracy odmawiają przyjęcia od klienta specyfikacji technicznych, która określa, co powinno się zdarzyć). W rezultacie na kolejnych etapach analizy może zostać wykryta niekompletność lub błąd w którymś z poprzednich etapów; będziesz musiał do niego wrócić i naprawić odkrytą wadę, ponownie przechodząc przez już zakończone etapy. Im bardziej złożony problem, tym więcej zwrotów będzie wymaganych.

Etap 1. Naprawa problemu.

Zadaniem tego etapu jest sformułowanie problemu i jego udokumentowanie.

Sformułowanie problemu opracowuje sam klient; Zadaniem analityka jest dowiedzieć się, na co klient narzeka, z czego jest niezadowolony. To jest problem klienta, tak jak on go widzi. Jednocześnie staraj się nie wpływać na jego opinię ani jej nie zniekształcać.

Największym błędem na tym etapie byłoby natychmiastowe rozpoczęcie rozwiązywania problemu. Nie można tego zrobić z kilku powodów.

· Za mało informacji po utrwaleniu

· Oświadczenia Klienta nie są dokładne

· W trakcie badania może się okazać, że aby rozwiązać problem klienta, trzeba rozwiązać nie jego problem, ale zupełnie inny problem kogoś innego.

Etap 2. Diagnoza problemu.

Zadaniem tego etapu jest postawienie diagnozy – określenie jakiego typu jest to problem.

Czasami rozwiązanie tego problemu leży na powierzchni. Często jednak zdiagnozowanie problemu nie jest łatwe. Błąd w diagnozie doprowadzi do nieprawidłowych działań i spowoduje jedynie szkody.

Postawienie diagnozy jest sprawą trudną. Ponieważ trudno podać jakieś ogólne zalecenia teoretyczne dotyczące przeprowadzenia tego etapu, diagnostyka okazuje się bardziej sztuką niż nauką, w której dużą rolę odgrywa intuicja, doświadczenie i szczęście.

Etap 3. Sporządzenie listy interesariuszy.

Wszyscy bezpośredni uczestnicy sytuacji problemowej nazywani są jednym słowem – interesariuszami.

Główna trudność w zestawieniu listy interesariuszy wiąże się z oceną (a co za tym idzie subiektywnością) cech przynależności do klasy interesariuszy.

Wskazówki, które ułatwią Ci pracę:

1. Lista interesariuszy to model czarnej skrzynki sytuacji problemowej.

2. Cisi interesariusze

· Przyszłe pokolenia

· Przeszłe pokolenia

· Środowisko

3. Wskazówka mnemoniczna „PIERCE”

P – użytkownicy

Ja - performerzy

R - menedżerowie

C – właściciele

4. Wskazówka Komisji Europejskiej

v Co jako planista powinieneś wiedzieć? Czyje opinie i doświadczenia będą pomocne?

v Kto będzie podejmował decyzje dotyczące projektu?

v Kto powinien być wykonawcą tych decyzji?

v Czyje aktywne wsparcie jest niezbędne dla powodzenia projektu?

v Kto może wziąć udział w projekcie?

v Kto może postrzegać projekt jako zagrożenie?

Odpowiadając na te pytania w odniesieniu do sytuacji, do grona interesariuszy włączysz: uczestników sytuacji, których potrzebujesz jako ekspertów; przedstawiciele systemów rozwiązywania problemów; to samo w przypadku systemów zawierających problemy; kogo warto mieć w roli asystentów podczas realizacji projektu; podmioty prawnie związane z sytuacją; tych, na których nieostrożne (niepoprawiające) interwencje mogą mieć negatywny wpływ.

„Elewacje” struktur projektowych są wplecione w architekturę organizacyjną firmy. Te „wyspy rozwoju biznesu” wyróżniają się na „powierzchni” działań operacyjnych. Na czele najlepszych projektów stoją ich liderzy – kierownicy projektów. Połączenia z osobami bezpośrednio lub pośrednio związanymi z projektem rozchodzą się od nich koncentrycznie. To wirtualny obraz współczesnych przedsiębiorstw, w których rozwija się kultura zarządzania projektami. Analiza interesariuszy jest ważna dla PMów ze względu na jej znaczenie dla wyniku raportowanego zadania.

Pojęcie interesariuszy w projekcie

Warto przypomnieć koncepcję interesariuszy w systemie zarządzania przedsiębiorstwem. Są to pracownicy lub osoby trzecie (osoby fizyczne i prawne), które mają określony interes w firmie jako systemie, jej elementach lub właściwościach. Takie zainteresowanie, powiązane z oczekiwaniami i potrzebami ludzi, sprowadza się do pozytywnego lub negatywnego wpływu na wyniki osiągane przez pracowników.

Zarządzanie projektami uwzględnia interesariuszy, którzy mają interesy, a czasami obowiązki i którzy pełnią swoje własne role w związku z projektami. Interesariusze, zwani także interesariuszami projektu (PS), jako przedmiot zarządzania, nabierają szczególnego znaczenia ze względu na ich dużą dynamikę, ograniczony czas i zasoby. Najkrótsza lista interesariuszy w projektach przedstawia się następująco:

• Zespół projektowy;
• inwestorzy;
• organizacje publiczne;
• władze;
• Partnerzy biznesowi;
• konsumenci;
• konkurenci;
• klient.

Analiza interesariuszy musi uwzględniać ważne implikacje metodologiczne. Polega ona na tym, że działania interesariuszy opierają się nie tyle na interesie ekonomicznym grupy lub firmy, ile na subiektywnym stanowisku w stosunku do PM, projektu, najwyższej osoby w firmie lub biznesie jako cały.

Istnieje kilka klasyfikacji interesariuszy projektu. Najbardziej działająca klasyfikacja opiera się na czynniku osób wchodzących do projektu i firmy. Na tej podstawie budowane jest zarządzanie i interakcja z interesariuszami. Konieczne jest rozróżnienie pomiędzy wewnętrznymi, wewnątrzkorporacyjnymi i zewnętrznymi grupami interesów i wpływów. Zwracam uwagę na model udziału w projekcie interesariuszy zewnętrznych i wewnętrznych.

Skład interesariuszy projektu i relacje z aspektami zewnętrznymi i wewnętrznymi

Interesariusze wewnątrz projektu (np. opiekun i kierownik projektu) działają indywidualnie i grupowo. Przypomnijmy, że grupa robocza, zespół zarządzający projektem i zespół projektowy powstają sekwencyjnie. Menedżer jest odpowiedzialny za analizę projektu jako przedmiotu zarządzania, musi zrozumieć jego cechy i, co najważniejsze, wyobrazić sobie szanse i zagrożenia płynące z otoczenia.

Premierzy interesują się także interesariuszami zewnętrznymi i ich źródłami wpływu. Przypomnijmy, że są to podmioty, które nie są bezpośrednio zaangażowane w projekt, ale mogą mieć wpływ na jego realizację. Należy przeanalizować ich interesy i wpływy. Mapa interesariuszy, podobnie jak inne narzędzia analityczne, opiera się na koncepcji interesariuszy.

Promowanie interesów korporacji (przedsiębiorstwa) w postaci rozwoju społecznego zespołu i zwiększania udziału w życiu społeczeństwa obywatelskiego wpisuje się w doktrynę CSR (społeczna odpowiedzialność biznesu). We współczesnym społeczeństwie społeczna odpowiedzialność biznesu stopniowo zyskuje coraz większe znaczenie. Rośnie w związku z pojawieniem się różnorodnych wyzwań w globalnym i lokalnym otoczeniu człowieka (ekologia, geopolityka, problemy społeczno-gospodarcze itp.).

CSR to wieloczynnikowe, systematyczne podejście do zagadnień rozwoju personelu, jego bezpieczeństwa i higieny pracy, ochrony środowiska oraz odpowiedzialności społecznej w regionach działania. Odpowiedzialność społeczna polega na ścisłej współpracy z władzami, agencjami rządowymi i organizacjami publicznymi w kwestiach zabezpieczenia społecznego.

Paradygmat CSR pozwala na zupełnie nowe spojrzenie na rozwój biznesu, jego restrukturyzację i transformację organizacyjną. Ich kontekst w coraz większym stopniu obejmuje procedury zatwierdzania z partnerami, dostawcami, klientami i pracownikami. Innymi słowy, wśród najwyższej kadry kierowniczej światowego i rosyjskiego biznesu dorasta pokolenie, które poważnie bierze pod uwagę odpowiedzialność biznesu wobec społeczeństwa i personelu. Stopniowo staje się to normą w stylu biznesowym.

W jaki sposób zaangażowani są interesariusze projektu? Faktem jest, że koncepcja interesariuszy była logicznym uzupełnieniem i rozwinięciem CSR. Interesariusze to podmioty zapraszane do systemu CSR, aby w sposób rankingowy uwzględnić ich interesy. Niezależnie od tego, czy podejmujemy się megaprojektu, czy zadania projektowego na małą skalę, CSR jako nowy model ideologiczny stopniowo przenika tkankę organizacyjną.

Teorię interesariuszy ma wielu twórców, ale za jej twórcę uważa się R. E. Freemana (Uniwersytet Michigan, 1984). Koncepcja uwzględnia relację projektu jako przedmiotu zarządzania z ludźmi, grupami ludzi i organizacjami, których interesy wyznacza samo wydarzenie projektowe, jego realia jako takie. Sam projekt i jego zarządzanie zamieniają się w szczególne abstrakcyjne zjawisko, pewien zespół interakcji pomiędzy jego interesariuszami.

Zarządzanie strategiczne jako najwyższa metodologia jest jednym z kluczowych obszarów zastosowań koncepcji AP. Jednym z narzędzi tej koncepcji jest model Mitchella. Twórca metodologii proponuje ustalenie znaczenia interesariuszy poprzez kilka atrybutów: legitymację, pilność i władzę. Te atrybuty przynależności do interesariuszy znajdują się w dynamicznej równowadze. Poniżej przedstawiono wizualną interpretację modelu.

Model identyfikacji znaczenia interesariuszy

Procedury pierwotnej analizy AP

Analizując stan faktyczny za pomocą modelu Mitchella, analitycy są w stanie zidentyfikować najistotniejszych interesariuszy i grupy. Są to oczywiście strony posiadające największą władzę prawną, których żądania zostaną zrealizowane w możliwie najkrótszym terminie. Analiza opiera się na technikach wzajemnej oceny i burzy mózgów. Połączenie koncentrycznych kręgów z zawartymi w nich grupami interesariuszy stanowi pierwszy przekaz do opracowania strategii interakcji z nimi i osiągnięcia najlepszego rezultatu dla celów projektu. W celu lepszego ustalenia przynależności interesariuszy do konkretnej grupy wskazane jest skorzystanie z poniższej tabeli klasyfikacyjnej.

Kluczowi interesariusze projektu i ich interesy

Dobrą metodą pierwotnej analizy interesariuszy jest metoda G. Savage’a. Obejmuje nie tylko pogłębioną klasyfikację interesariuszy, ale także strategiczne modele pracy z interesariuszami w oparciu o podejście macierzowe. Metoda polega na ocenie AP pod kątem ich zdolności do stwarzania określonych zagrożeń dla wydarzeń w projekcie lub współdziałania w interesie wspólnej sprawy. W rezultacie G. Savage sugeruje, w zależności od oceny, wybór jednej ze standardowych strategii: „Zaangażowanie”, „Interakcja”, „Obserwacja” i „Ochrona”.

Dzięki tej logice budowana jest macierz analizy interesariuszy. Macierz ta jest wykresem tabelarycznym z czterema wymienionymi powyżej sektorami. Jeżeli diagnostyka wykaże AP o niskim stopniu gotowości do współpracy i niskim stopniu zagrożenia, wybierana jest strategia monitorowania partii i śledzenia jej dynamiki. Kiedy strona dąży do interakcji, ale jednocześnie stwarza duże zagrożenie dla projektu, wskazane jest wybranie z nią aktywnej interakcji. Oto przykład macierzy Savage'a.

Analiza ES według modelu G. Savage’a

Matryca analizy AP zawiera także schemat powiązań pomiędzy stronami oraz obraz poziomu ich wpływu na projekt. Promień okręgów odpowiadających każdemu ES wskazuje wielkość jego wpływu. Wpływ powstaje w wyniku wieloczynnikowej integracji pod kątem legalności wymagań AP, ich znaczenia i pilności.

Analiza środowiska projektu na podstawie mapy AP

W celu prawidłowej identyfikacji interesariuszy projektu wykorzystywana jest mapa interesariuszy (SSM). Obrazuje pewne subiektywne obrazy kierownika projektu i interesariuszy, grup jako otoczenia zadania projektowego. Zazwyczaj praca nad mapą odbywa się w ramach grupy roboczej, której pierwszym zadaniem jest pełne zidentyfikowanie osób, które mogą mieć wpływ na projekt. Należy dowiedzieć się, komu należy objąć kontrolę lub zwrócić na nią uwagę. Na tym etapie nie ma tak naprawdę znaczenia, jaki rodzaj wpływu jest prawdopodobny: pozytywny czy negatywny.

Następnie „interesariuszy” w projekcie zaczyna się dzielić na trzy poziomy gradacji. Na pierwszym poziomie znajdują się punkty dostępowe bezpośrednio podporządkowane RM. Naturalnie, członków zespołu łączy szczególna relacja z kierownikiem projektu, który jest odpowiedzialny i sprawuje w stosunku do nich powierzone uprawnienia. Połączenie to zaznaczono na mapie potrójną linią.

Mapa interesariuszy i grup. Pierwszy etap

Podwójna linia na mapie oznacza połączenia z osobami dostępnymi dla kierownika projektu w obszarze bezpośredniego wpływu. Osoby te nie podlegają bezpośrednio Premierowi, menedżer jest zmuszony zastosować wobec nich wpływ perswazyjny, aby uzyskać pomoc lub wynegocjować wymianę zasobów. Wreszcie pojedynczą linią zaznaczono powiązania z interesariuszami, którzy wchodzą w obszar pośredniego wpływu kierownika zadania projektowego. Tutaj zarządzanie jako takie jest niemożliwe, a Republika Mołdawii zmuszona jest szukać wsparcia u osób w obszarach odpowiedzialności i bezpośredniego wpływu.

Podsumowując, warto zauważyć, że zaznaczona na mapie pierwotna diagnoza interesariuszy pozwala określić stopień wpływu PM na interesariuszy. Poziom wpływu wyraża się liczbą linii komunikacyjnych. Jednocześnie, oprócz wpływu lidera projektu na interesariuszy, występuje przeciwwpływ interesariuszy na rezultaty projektu. Należy je również analizować i oceniać.

Na szczególną uwagę zasługują jeszcze dwa rodzaje ocen eksperckich, realizowane na drugim etapie pracy z mapą. Odpowiedzialność za wyniki spoczywa także na kierowniku projektu. W pierwszym przypadku siłę poparcia lub sprzeciwu interesariuszy wobec projektu (parametr X) ocenia się w przedziale od -5 do +5. W drugim – poziom wpływu interesariusza (parametr Y). Rozumiejąc, że kierownik projektu sam jest kluczowym interesariuszem, również on zostaje poddany podobnej ocenie. Jak zmieni się mapa AP w drugim etapie?

Mapa interesariuszy i grup. Druga faza

Zatem mapa AP pozwala RM przedstawić w schematycznej formie wizualnej zagrożenia, które pochodzą od określonych osób i grup. Zarządzanie sytuacją i ograniczanie ryzyka wystąpienia takich zagrożeń to jedna z kluczowych funkcji lidera. Ta mapa sama w sobie jest obarczona pewnym niebezpieczeństwem.

Choć prace eksperckie prowadzone są w grupie roboczej, kierownik projektu musi dołożyć wszelkich starań, aby uzyskane informacje nie zostały rozpowszechnione. Faktem jest, że AP sprawujący władzę, które otrzymały niższą ocenę niż ich koledzy na tym samym szczeblu, nie zawahają się zademonstrować siły swojego wpływu, co może mieć niepożądane konsekwencje dla projektu.

W artykule skupiliśmy się na fenomenie środowiska projektowego oraz znaczeniu interesariuszy w osiąganiu rezultatów zadania projektowego. Klasyfikacja interesariuszy projektu pozwoliła nakreślić aurę obecności i ich główne zainteresowania. Prześledzono genezę koncepcji interesariuszy jako logicznego rozwinięcia teorii CSR. Szczególną uwagę zwrócono na modele analityczne Mitchella i Savage’a. Metody analizy interesariuszy umożliwiają PMowi, jako głównemu interesariuszowi, budowanie efektywnego zarządzania i interakcji z interesariuszami.