Mis on sidusrühm, sidusrühmade tüübid. Sidusrühmad on... Valitsuse sidusrühmade kaardistamine

Sidusrühma (huvitatud isik, huvitatud isik) kontseptsioon ettevõttes tervikuna või mõnes üksikus äriprojektis, füüsilisest või juriidilisest isikust, mis võib äritegevust või projekti kulgu positiivselt või negatiivselt mõjutada, on intuitiivne. teada igale ärijuhile, igale juhiprojektile.

Sidusrühmade kontseptsiooni ja nendega töötamise põhimõtteid on Lääne teadlaste töödes süstemaatiliselt tutvustatud.

Sidusrühma mõistet, mis on palju laiem, aetakse mõnikord segi aktsionäri mõistega (Aktsionär või Osanik). Veebisaidi 12manage.com jaotise „Sidusrühmad” autorid on peamiste sidusrühmade rühmadena järgmised:

• aktsionärid ja investorid;
• võlausaldajad: pangad ja muud krediidiasutused;
• partnerid ja tarnijad;
• ostjad ja kliendid;
• ettevõtte juhid ja tippjuhtkond;
• ettevõtte personal;
• ametiühingud;
• võistlejad;
• valitsus ja maksuametid;
• erialaliidud;
• massimeedia;
• valitsusvälised organisatsioonid;
• avalikud keskkonna-, usu- ja muud organisatsioonid;
• kohalikud kogukonnad.

Ilmselgelt ei ammenda see muljetavaldav nimekiri kõigi äritegevust mõjutada võivate füüsiliste või juriidiliste isikute loetelu. Sidusrühmade kontseptsioon, kes moodustavad nii ettevõtte või üksikprojekti majanduslikku kui ka inimlikku, psühholoogilist keskkonda, on nii oluline, et kuulus juhtimisspetsialist Edward Freeman sõnastab mis tahes organisatsiooni võtmeks ja ainsa eesmärgina sidusrühmade huvide tasakaalu saavutamise. (tsiteeritud).

Sidusrühmade kontseptsioon muutub absoluutselt kriitiliseks projektijuhtimises, kus keskkonda iseloomustab suur dünaamilisus. Mõne suurettevõtte ettevõtte projektijuhtimise metoodikad nõuavad, et projekti põhihuvirühmad ja nende nõuded projektile oleksid loetletud projekti lähteseisundis (tavaliselt jaotises "kommunikatsiooniplaan"). David Cleland määratleb projekti sidusrühmade kontseptsiooni järgmiselt.

Projekti sidusrühmad (huvitatud isikud, aktsionärid) on inimesed (organisatsioonid) või inimeste rühmad, kellel on või usuvad, et neil on projekti mõne aspekti kohta juriidilisi nõudeid. Huvi eesmärk võib olla isikliku huvi, osaluse tagamine või projektile nõuete esitamine; see eesmärk võib varieeruda mitteametlike huvide rahuldamisest projektis osalemise protsessis kuni juriidiliste nõuete esitamiseni.

Tsiteeritud definitsioon sisaldab vaikimisi väga olulist mõtet: ühe või teise huvilise suhtumist projekti iseloomustavad mitte ainult (lubame endale lugeja tähelepanu sellele suunata) ja mitte niivõrd objektiivsed majanduslikud eeldused, vaid ka vastupidi, subjektiivse suhtumisega projekti, ettevõttesse kui tervikusse või (mis on väga kriitiline) selle ettevõtte juhti või projektijuhti.

Kirjanduses on üsna hästi kirjeldatud huvigruppide objektiivsel tasemel analüüsimise vahendeid: jagunemine sise- ja välishuvigruppideks, esmaseks ja sekundaarseks, “mõju-dünaamilisus”, “mõju-huvi” maatriksid jne. Meie pakutavad tööriistad ja lähenemisviisid on konsultatsioonifirma Strategic Management Group (SMG) sidusrühmade analüüsi ideoloogia edasiarendus ning on teatud määral keskendunud konkreetselt ettevõtte või üksikprojekti keskkonna isiklikule psühholoogilisele analüüsile.

Mis tahes objektide, sündmuste või nähtuste rühma (näiteks riskijuhtimise operatsiooni- või projektiriskid) analüüs algab nende tuvastamisest. Sidusrühmade analüüsi võib läbi viia iseseisvalt ettevõtte või projektijuht isikliku konsultatsiooni käigus konsultandi või treeneriga, samuti rühmavormingus (näiteks projekti põhimeeskonna - projekti koordineerimisrühma koosolekul). ). Viimasel juhul, kui grupiliikmed ei tunne huvigruppide analüüsi tööriistu, vajavad nad kogenud juhendaja abi, kelle ülesandeks ei ole grupile valmislahenduste pakkumine, vaid analüüsiprotsessi juhtimine ja „peen“ selgitamine. ” tööriistadega töötamise aspekte.

Nii juhil kui ka grupil, rääkimata konsultantidest ja läbiviijatest, peaks kujunema selge arusaam, et sidusrühmade analüüsivahendite kasutamine ei anna mingit lisainfot ettevõtte või projekti keskkonna kohta, vaid võimaldab süstematiseerida juba olemasolevat. kättesaadav, kandes selle mõnikord alateadvuse tasandilt teadliku taju tasemele ja selle süstematiseeritud, “välja sorteeritud” teabe põhjal visandama adekvaatse strateegia sidusrühmadega töötamiseks. Seetõttu on kõik pakutud tööriistad sisuliselt tööriistad ettevõtte või projekti keskkonna kohta teabe visualiseerimiseks, mis võimaldab teil edastada teavet "alateadvusest" "teadlikesse koodidesse".

Selles töös vaatleme nelja tööriista, mis on end praktikas tõestanud:

• sidusrühmade kaart,
• intressitabel,
• maatriks "toetus × mõjujõud",
• ärikeskkonna (või projektikeskkonna) hindamise lahutamatu meede - Aleksei Pirogovi valem.

Viimane valem töötati välja koolitusel Probusinessbanki töötajatega, mille viis läbi esimene autoritest. Selles tööriistas sisalduva hindamismetoodika pakkus välja Probusinessbanki asepresident Aleksei Pirogov.

Sidusrühmade kaart on tööriist, mis võimaldab kõige adekvaatsemalt sidusrühmi tuvastada. Juba mõiste “kaart” viib meid küsimuseni sümboli ja objekti vahelistest suhetest. Neurolingvistilise programmeerimise teoreetikud ja praktikud on laialdaselt tsiteeritud Alfred Korzybskilt, kes pani aluse üldisele semantikale, tuntud väljend: "Kaart ei ole territoorium." See tähendab, et objektist tuletatud abstraktne konstruktsioon või subjekti reaktsioon sellele ei ole objekt ise. Seega on huvigruppide kaart üksikisiku (juhi) või rühma subjektiivne esitus (kujutis) ärikeskkonna või projektikeskkonna kohta. See pilt kuvatakse graafiliselt mõne diagrammi (joonise) kujul. Sidusrühmade väljaselgitamise protsess on mõnevõrra meditatiivne. Kui töö toimub rühmaformaadis või personaalse konsultatsiooni vormis, siis soovitab juhendaja või konsultant esitleda grupile (või konsulteeritavale) taevast, mille keskmes on juht (“valgusti”). asetatakse. Sidusrühmad on samaväärsed "tähtedega" taevas. Selles etapis on peamine ülesanne mitte lasta silmist huvigruppe, era- ega juriidilisi isikuid, kellel võib olla positiivne või negatiivne mõju äritegevusele või projekti elluviimisele. Ajurünnaku tehnoloogia (näiteks) on rakendatav sidusrühmade tuvastamise protsessis rühmavormingus. Samal ajal kujuneb igal sessioonil osalejal oma visuaalne pilt äri- või projektikeskkonnast. Mõned "tähed" osutuvad "valgustile" lähemale, mõned kaugemale. Siin peaks konsultant või läbiviija esitama küsimuse, millise põhimõtte alusel sessioonil osalejad sidusrühmad juhi ühte või teise lähedusse paigutasid. Sessioonil osalejate vastus on reeglina: "Mida olulisem on see või teine ​​huvigrupp meile, seda lähemale me teda juhile asetame." Traditsiooniliselt sidusrühmade kaardi visuaalsesse pilti põimitud põhimõte on deklareeritule täiesti vastupidine – läheduse aste väljendab juhi võimet konkreetset sidusrühma mõjutada.

Tegelikult eristatakse mentaalsel kaardil kolme kontsentrilist ala (joonis 1):

1. Volitus/vastutusvaldkond. See valdkond sisaldab sidusrühmi, kes annavad aru otse juhile. Ja kõige primitiivsem strateegia juhi ja antud huvigrupi suhetes võib olla administratiivne sund (korraldus). Tuleb hästi aru saada, et paljud projektid, eriti suurtes organisatsioonides, viiakse läbi nn nõrga maatriksorganisatsiooni struktuuri raames, mil projektimeeskonna liikmed ei allu funktsionaalselt projektijuhile. Sel juhul võib see ala projektikeskkonna analüüsimisel tühjana tunduda.
2. Otsese mõju valdkond. Siin on huvilisi, kes juhile ei allu, kuid vastavalt oma staatusele saab juht nendega suhete loomisel kasutada ressursivahetuse (“sina mulle, mina sulle”) või veenmise strateegiat. Samas ei saa välistada otsest manipuleerimist. Projektijuhtimisel rakendatakse otsese mõju valdkonda projektimeeskonna liikmeid, kes ei allu funktsionaalselt projektijuhile, ettevõtte teisi töötajaid, kelle hierarhiline staatus ei ole palju kõrgem juhi omast, projektijuhendajat, tarnijaid. ja töövõtjad (kui juht töötab nendega otse), ettevõtte kliendid (kui juht töötab nendega otse).
3. Kaudse mõju ala mida iseloomustab asjaolu, et juht on praktiliselt ilma vahenditest selle sidusrühma otseseks mõjutamiseks. Omadussõna kaudne tähendus näitab, et sidusrühma mõjutamiseks on juht sunnitud kasutama tema võimupiirkonnas või otsese mõjupiirkonnas asuva sidusrühma tuge. Selle valdkonna tüüpilises olukorras võib projektijuhtimine projektijuhi suhtes hõlmata projekti sponsorit, peaaegu kogu ettevõtte tippjuhtkonda, riigiasutuste esindajaid ja konkurente.

Riis. 1.

Nagu võite arvata, on ettevõtte või projekti keskkonnas ametlik huvirühmade nimekiri tohutu ja sidusrühmade kaardi graafilisel visualiseerimisel (näiteks rühmatöö ajal pabertahvel kujutamisel) geomeetriline jaotus, mis põhineb „ lähemale – kaugemale” põhimõte võib pildi oluliselt keerulisemaks muuta. Soovitatav on liiderfiguur ("valgus") sidusrühmadega ("tähed") ühendada, kasutades kolmekordset (volitus-/vastutuspiirkond), kahekordne (otse mõjupiirkond) või ühekordne (kaudse mõju piirkond) ) jooned, jättes tähelepanuta algse geomeetria (joonis 1 ja 2). Seega iseloomustab ridade arv n = 1,2,3 juhi mõju võimalikkuse astet huvitatud poolele.

Nagu ajurünnaku tehnoloogia kasutamisel tavaliselt juhtub, võib tulemuseks olev sidusrühmade kaart sisaldada tarbetut ja ebaolulist teavet. "Müra" teabe väljalõikamise meetod on konsulteeritava isiku või huvitatud poolte "olulisuse parameetrite" rühma eksperthinnang.

Riis. 2.

"Olulisust" hinnatakse kahel skaalal (x / y joonisel 2), kus x = -5 ÷ +5, astmega 1 (või väiksem) iseloomustab sidusrühma toetuse/vastuseisu astet projektile, ettevõte tervikuna või juht isiklikult(! ), (–5 on vastuseisu äärmine aste, +5 on kõrgeim toetuse aste), y = 0 ÷ 5 sammuga 1 (või väiksem) iseloomustab sidusrühma mõju määr projektile, ettevõttele või juhile. Samal ajal ei tohiks mehaaniliselt katkestada nullväärtusega sidusrühmi toetuse/opositsiooni või mõjujõu osas, sest nagu hiljem näeme, võivad nullväärtused olla tekkivate riskide käivitajad (signaalid). projektikeskkonnast.

Tuleb meeles pidada, et juht ise on kõige olulisem huvirühm ja peab andma x / y parameetrite järgi enesehinnangu, mis näitab (piisava avameelsuse korral konsultandi, rühma ja juhendajaga) tema huvi ettevõtte (projekti) vastu, samuti subjektiivne hinnang selle ettevõtte või projekti juhtimise võimalusele.

See on joonisel fig. 2 ja klassikalises tõlgenduses nimetatakse seda "huvirühmade kaardiks".

Kohalikult äri ajavate väikeettevõtete puhul saab sisemiste sidusrühmade mõjujõudu üksikprojekti juhi suhtes hinnata, kui kõik muud asjaolud on võrdsed, lähtudes järgmisest põhimõttest:

• y = 5 – ettevõtte tippametnikud (president, peadirektor, juhatuse liikmed),
• y = 4 – ettevõtte teised isikud (asepresidendid),
• y = 3 – funktsionaalsete osakondade juhid,
• y = 2 – keskastme juhid,
• y = 1 – liinijuhid.

See põhimõte lakkab ilmselgelt töötamast, kui räägime suurest geograafiliselt hajutatud valdusettevõttest.

Sel viisil koostatud huvirühmade kaart võimaldab visualiseerida projektikeskkonnast lähtuvaid ohte. Vaatame joonist fig. 2. Mis puudutab "konkurentide" huvirühmade ähvardusi, siis need on täiesti ilmsed. Olukord "valitsusasutuste" sidusrühmadega on vähem ilmne. Sidusrühma “riigiasutuste” suhtumine ettevõttesse või projekti on nõrgalt negatiivne (x = -2), mõjujõud on üsna märgatav (y = 4) ja juhi mõju võimalus sellele sidusrühmale on minimaalne ( n = 1).

Sidusrühmade kaart, mis on näidatud joonisel fig. 2 on oma olemuselt illustreeriv, seetõttu tuleks neid, kes kasutavad seda tööriista esimest korda, hoiatada kiusatuse eest sidusrühmade (“avalikkus”, “valitsusasutused”, “tarnijad” jne) liiga “laiendatud” esindatuse eest. On selge, et teatud grupi sees on juriidilistel isikutel (organisatsioon A või organisatsioon B), millel on täiesti erinevad "olulisuse parameetrid". Samas, nagu juriidiliste isikute puhul, on skeemil ülimalt kasulik märkida otsustajad (üksikisikud otsustajad).

Tähelepanu tasub pöörata ka ühele tundlikule aspektile. Ettevõtte või projekti sidusrühmade kaardi joonistamine näitab juhi arusaamist oma keskkonnast. Kuigi, nagu oleme märkinud, saab selle tööriistaga töötada ka grupivormingus, ei tohiks seda „arusaamist“ näiteks kogu organisatsiooni sees avalikustada. Kui juht (projektijuht) hindab ettevõtte kahte staatusega isikut, näiteks +3/4, 0/3, siis on suur oht, et viimane püüab õnnetule juhile demonstreerida oma mõjujõudu. projekti, ületades oluliselt tema tegelikke volitusi.

Sidusrühmade kaardiga töötamise skemaatiline diagramm on näidatud tabelis. 1.

Tabel 1.

Ülaltoodud loendis koos huvirühmade kaardiga loetletud tööriistu (intressitabel ja toetus × mõjumaatriks) peetakse sageli abivahenditeks, kuid neil on täiendav semantiline koormus.

Vaatleme huvide tabeli kasutamise põhimõtteid (joonis 3). Sidusrühmade kaardi koostamise käigus saadud teavet saab loomulikult esitada tabelina. Samal ajal, tuginedes saadud hinnangule sidusrühma toetuse/vastuseisu määra kohta ettevõttele või projektile, hinnangule tema mõju tugevusele ettevõttele või projektile, samuti hinnangule mõjutamise võimalikkusele. sidusrühmaga, saab välja töötada strateegia selle sidusrühmaga suhtlemiseks. Sageli aga (eriti kui juht kasutab kirjeldatud tööriistu ilma konsultandi abita) kujunevad need hinnangud täiesti formaalsetest kaalutlustest lähtuvalt. Näiteks projektikeskkonna analüüsimisele pühendatud projektirühmade koosolekutel võib kuulda järgmisi väiteid: „Ettevõtte president toetab seda projekti (x = +5), kuna projekt on suunatud uuendusliku toote tutvustamisele. turule, mis lubab ettevõttele vapustavat kasumit. Sel juhul võib eirata mitte ainult projekti tehnoloogilisele või turunduslikule komponendile negatiivse hinnangu andnud professionaalsete ekspertide järeldusi, vaid ka ettevõtte tipptegija isiklikku suhtumist projekti.

Riis. 3.

Huvide tabelis on oluline roll veergudel „huvirühmade huvid“ ja „mõjutusvahendid“. Need veerud kujutavad endast teatud tüüpi hinnangute järjepidevuse testi. Kui neis sisalduv teave vastab asjade tegelikule seisule, on saadud eksperthinnangud piisavad. Lisaks aitab sidusrühma huvide mõistmine ja tema mõjuvahendite kirjeldamine ettevõttele või projektile välja töötada optimaalse strateegia temaga suhtlemiseks.

Maatriks "tugi × mõjujõud" on xy-koordinaadisüsteem tasapinnal, millel huvirühmad on paigutatud ristküliku sisse -5 ≤ x ≤ +5, 0 ≤ y ≤ 5 (joonis 4). Tekkiv pilt ei lisa esmapilgul ettevõtte või projekti keskkonna info struktuurile midagi uut. Siiski ei ole. Selle maatriksi vasakus ülanurgas asuvad huvirühmad (suhteliselt öeldes -5 ≤ x ≤ +2, 2,5 ≤ y ≤ 5) kujutavad juhile suurimat ohtu.

Samuti ei tohiks unustada koostööd sidusrühmadega, kellel on minimaalne mõjuvõim, kuid kes on ettevõttele või projektile äärmise vastuseisuga. Üks põhjus on see, et neid "väiksemaid" sidusrühmi saab kasutada vahendina juhile surve avaldamiseks teiste sidusrühmade poolt, kelle seisukohad pole selged või ei ole väljendatud poliitilistel põhjustel (x = 0), ja mõjujõud on üsna suur. . Seega võivad "olulisuse parameetrite" x ja y nullväärtused näidata potentsiaalseid riske.

Riis. 4.

Kui varem (näiteks huvide tabelis) oli huvirühmaga suhtlemise strateegia kirja pandud, siis maatriksiga “toetus x mõjujõud” töötades tuleb vastata küsimusele, mille eesmärk on see strateegia. juures. Sidusrühmade „olulisuse parameetrid”, nagu eespool öeldud, koosnevad kahest komponendist: toetuse/vastuseisu tugevus ja mõju tugevus. Teoreetiliselt võib teatud sidusrühma negatiivse mõju vähendamiseks ettevõttele või projektile temaga suhtlemise strateegia olla suunatud kas toetuse suurendamisele või mõjujõu vähendamisele. Viimane strateegia on aga üsna ohtlik, kuna viib ilmselgelt konfliktini.

Konfliktide määratlusi on kirjanduses üsna palju. Näiteks Olga Allahverdova ja Aleksander Karpenko defineerivad konflikti kui psühholoogilist, emotsionaalset (hirm) ja kognitiivset (arusaamatus) pinget, mis tekib teise poole tegeliku või kujutletava (oodatava) huvide riivamise tagajärjel.

Kui me räägime ettevõttesisesest, tööstuskonfliktist, siis selle tekkimise allikaid saab kirjeldada lihtsustatud mudeli abil, mida nimetatakse konfliktijäämäeks. Jäämäe tipus ehk konfliktsete osapoolte avatud positsioonis peitub konflikt ressursside pärast. Tüüpiline olukord tekib projektitöös ettevõtte maatriksorganisatsiooni struktuuris, kus inimressursid alluvad duaalselt funktsionaalse osakonna juhile ja projektijuhile. Piiripealne konfliktiallikas, konflikt meetodite pärast, asub “veepiiril”, kui näiteks konflikti osapooled - funktsionaaljuht ja projektijuht - ei suuda kokku leppida töötaja poolt täidetavate ülesannete prioriteedis. Kõige tõsisemad konfliktiallikad, identifitseerimismotiivid, peituvad aga jäämäe veealuses osas ja on peidetud. Nende hulka kuuluvad väärtused, uskumused, negatiivsed hoiakud ja käitumisstereotüübid ning inimese kogunenud kogemused. Need identifitseerimismotiivid muundatakse konfliktiteguriteks: struktuursed (näiteks konflikti osapoolte psühhotüüpide erinevuste, sooliste erinevuste põhjal), informatiivsed (kui varjatud informatsioon põhjustab mitmeid tõlgendusi ja hinnanguid), väärtustegurid, suhtelised tegurid ( negatiivsetest hoiakutest tulenevad) ja nii edasi .

Riis. 5.

Tegelikult võib indiviidi käitumise konfliktsituatsioonis jämedalt jagada kaheks komponendiks: soov lahendada konfliktiolukorra aluseks olev probleem ja egokaitse (joonis 6). Me ei anna selle intuitiivse termini ranget psühhoanalüütilist määratlust, mis pärineb Sigmund Freudist. Tegelikult tekib konflikt kui selline (vt ülaltoodud määratlust alates) alles siis, kui egokaitse on ülekaalus konfliktis osalejate soovist probleemile lahendus leida. Sel juhul saame rääkida näiteks suutmatusest hoida huvide tasakaalu, teadmatusest otsuste tegemise metoodikast (Decision Making) jne. Teisisõnu, klassikaline konflikt tekib ainult siis, kui selle tekkeallikad sisaldavad identifitseerimismotiive (jäämäe veealune osa). Organisatsiooniliste konfliktide arenguetapid on kirjanduses hästi teada ja kirjeldatud. Nende lahendamise keerukus on selline, et isegi üsna varajases staadiumis on konfliktide lahendamine välise vahendaja osaluseta võimatu.

Riis. 6.

On üsna ilmne, et sidusrühmaga suhtlemise strateegia valimine, mille eesmärk on vähendada tema mõjujõudu, viib selle sidusrühma joonisel fig. 6. Samamoodi tekitab täiendavaid „inimriske” strateegia, mille kohaselt ignoreeritakse täielikult sidusrühmi, kellel on väga suur vastuseisund ettevõttele või projektile, kuid millel on väike mõjujõud. Üksikisiku ignoreerimine näitab automaatselt tema madalat staatust ja lülitab sisse ego kaitsemehhanismid. Ja kui mingil hetkel selle huvigrupi mõju suureneb, siis langeb ta kohe ohutsooni (maatriksi „toetus × mõjujõud“ vasak ülanurk, joon. 5), misjärel muutub temaga suhete loomine väga tugevaks. problemaatiline.

Tavapäraselt nimetame viimast analüütilist tööriista, mida selles artiklis käsitletakse, Pirogovi valemiks. Probusinessbanki töötajatega toimunud koolitusel tõstatas panga asepresident Aleksei Pirogov küsimuse võimalusest luua mingi terviklik inimfaktorist tulenevaid äririske iseloomustav mõõdik. Eelnevalt analüüsisid tudengid sidusrühmade kaardi abil mitmeid pangaprojekte IT-taristu täiustamise valdkonnas. Aleksei Pirogovi pakutud ja rühmaarutelu käigus kohandatud valem on järgmine:

Kus

Ülaltoodud valemis viiakse summeerimine läbi kõigi sidusrühmade üle, välja arvatud juht ise. Seega hindab see mudel ainult ettevõtte või projekti juhi väliseid riske, võtmata arvesse tema enda motiive (avalikult väljendatud või sügavad, varjatud). Lugejas olev x väärtus iseloomustab sidusrühma toetuse/vastuseisu astet ettevõttele või projektile, y väärtus on sidusrühma mõju tugevus ettevõttele või projektile, z väärtus on juhi võime mõjutada ettevõtte saatust. äri või projekt ehk kui huvigrupi suhtumine on positiivne, siis juht oma võimalusi kasutades suurendab toetuse mõju (korrutades n-ga), aga kui see on negatiivne, siis proovib juht vähendada vastuseisu mõju. (jagades n-ga).

Nimetaja tähistab normaliseerivat tegurit (st ∆ = -100 ÷ +100). Tõepoolest, halvim stsenaarium ettevõtte või projekti jaoks, kui maksimaalse mõjujõuga sidusrühmad (x = -5, y = 5) on maksimaalse vastupanuga, annab väärtuse ∆ = -100%; parim, kui maksimaalse mõjuga sidusrühmad toetavad ettevõtet või projekti nii palju kui võimalik, (x = +5, y = 5) annab ∆ = +100%.

Pärast seda, kui koolitusel osalejad selle valemi heaks kiitsid, arvutasid õpilased eelnevalt kaalutud projektide riski ∆ integraalmõõdu. Selgus, et altpoolt algatatud projektid saavad terviklikult, vaatamata juhtkonna formaalsele heakskiidule, palju väiksema toetuse, võrreldes ülalt algatatud projektidega.

See mudel on juhi figuuri suhtes üsna tolerantne ja viitab sellele, et ta suudab oma võimeid "täielikult" kasutada. Selle asjaolu tõttu on mudel asümmeetriline. Selle elujõulisuse hindamiseks töötati välja testjuhtum “Immobility Company”, mida praegu kasutatakse laialdaselt ettevõtte CBSD Thunderbird Russia koolitustel. Kuulajate rühm jaguneb kaheks alarühmaks, millest igaüks saab sama äriolukorra kirjelduse. Kirjelduse esimesed leheküljed (üldinfo) on absoluutselt identsed, järgnevad leheküljed sisaldavad konfidentsiaalset infot, mis eri gruppide puhul on erinev. Pealegi on kirjeldused koostatud nii, et esimese grupi jaoks tundub olukord täiesti katastroofiline, teise jaoks üsna soodne. Seda juhtumit kasutades kogutud statistika näitab, et inimfaktorist tulenevad ettevõtte või projekti riskid on väga suured, kui ∆< +10%. Если же ∆ >+40%, siis võib “inimriske” pidada madalaks.

Kokkuvõtteks tahaksin teha mõned kommentaarid, et kujundada lugejates õige suhtumine ülalpool käsitletud vahenditesse. Viimastel aastatel on Venemaal väga populaarseks muutunud Bert Hellingeri perekonstellatsioonide meetod (originaalis, ilma vene keelde tõlkijate poolt sisse toodud moonutusteta, Hellingeri õpetuste põhitõdesid saab lugeda raamatutest), mida konsultandid, austajad aktiivselt edasi kannavad. meetodile ja muudele valdkondadele. Ilmusid mõisted ärikonstellatsioonid, organisatsioonilised konstellatsioonid ja nii edasi. Hellingeri meetodi olemus seisneb selles, et rühmatöö käigus ütleb üks osalejatest välja probleemi ja kasutab ülejäänuid (võib-olla mitte kõiki) inimeste, organisatsioonide ja muude tema elu mõjutavate objektide asendajana. Seansi ajal toimub kliendi ja asetäitja aeglane vastastikune liikumine. Esimeseks etapiks on teatud positsiooni leidmine, kus asendajad (nagu oodati) hakkavad end hetkeolukorras tundma tõeliste prototüüpide (asendaja, väljataju) rollis. Viimases etapis on olukord, kus kõik osalejad tunnevad end mugavalt ja klient saab korralduse lõpliku pildi kaudu mingil moel lahenduse välja toodud probleemile (soovitavale praegusele olukorrale). Mõnikord kasutatakse puhverserveritena mitte elavaid inimesi, vaid elutuid objekte. Tegelikult pole Hellingeri tähtkujud midagi muud kui "taaselustatud" sidusrühmade kaart või selle modifikatsioon – maatriks "toetus × mõjujõud".

Hellingeri meetodit kritiseeritakse sageli selle pärast, et asendustaju fenomeni ei ole võimalik põhjendada klassikaliste psühhoteraapia meetoditega ning konstellatsioonide tõhususe kohta pole laialdast kinnitust leidnud teaduslikku uurimist. Me ei võta sõna Hellingeri meetodi toetuseks ega selle vastu. Hellingeri meetodi olemasolu on aga suurepärane empiiriline tõend selle kohta, et äri- või projektikeskkonna geomeetriline mudel võib anda ülevaate olukorrast, millesse juht satub. Siin peame tegema olulise hoiatuse: kvaliteetse teabe olemasolul. Tõepoolest, kui te ei tugine poolteaduslikele ja esoteerilistele kontseptsioonidele, siis isegi CBSD Thunderbird Russia's läbiviidud katse „Immobility Company“ testjuhtumiga näitab, kui oluline on ettevõtte või projekti keskkonna analüüsimisel piisavatest allikatest saadud piisav teave. Sidusrühmade kaardi, huvide tabeli, maatriksi "toetus × mõjujõud" ja Pirogovi valemiga töötamine ei anna valmislahendust - see paneb ennekõike mõtlema ja endalt küsima arvukalt "miks?"

Kirjandus

1. Allahverdova O.V., Karpenko A.D. Vahendus on läbirääkimised vahendaja osavõtul. Peterburi: Peterburi ülikooli kirjastus, 2007.
2. Cleland, D. Projekti sidusrühmade juhtimine. Raamatus. "Projektijuhtimine" toim. J.C. Pinto. M.: Peeter, 2004.
3. Panfilova, A.P. Ajurünnak kollektiivsete otsuste tegemisel. M.: Flinta, MPSI, 2007.
4. Gardner, J.R., Rachlin R. ja Sweeny, H.W.A. Strateegilise planeerimise käsiraamat. New York: John Wiley & Sons, 1986.
5. Hellinger, B., Weber, G., Beaumont, H., Armastuse varjatud sümmeetria: Mis paneb armastuse suhetes tööle. Phoenix, A. Z., Zeig, Tucker ja Theisen, 1998.
6. Hellinger, B., Hüvastijätt: perekondlikud konstellatsioonid ohvrite ja kurjategijate järeltulijatega. Heidelberg, Saksamaa, Carl-Auer-Systeme Verlag, 2003.
7. Mitchell, R.K., Agle, B.R., Sonnenfeld, J.A. Kes on tegevjuhtide jaoks oluline. Sidusrühmade omaduste ja silmapaistvuse, ettevõtte tulemuslikkuse ja tegevjuhi väärtuste uurimine // Academy of Management Journal (1999), Vol. 42, nr. 5, lk. 507-525.
8. URL: http://www.12manage.com/methods_stakeholder_analysis.html

Vaatamisi: 31 860

Kaasaegne majandus vajab radikaalset moderniseerimist ja konkurentsivõime tugevdamist. See meede on suunatud Venemaa tehnoloogilisele läbimurdele maailmamajandusse. Ettevõtete ja tööstusharude institutsionaalsed, finants-, juhtimis- ja tehnoloogiavaldkonnad, mis kajastavad ettevõtte sidusrühmade huve, kuuluvad kaasajastamisele.

Kes on huvirühmad?

Lühidalt ja kokkuvõtlikult võib öelda, et sidusrühm on rühm, organisatsioon või üksikisik, keda saab mõjutada teatud neist sõltuv ettevõte.
Seal on kaks suurt segmenti: esmane ja sekundaarne. Peamine sidusrühm on vahetu ring, millel on otsene mõju ettevõttele:

Ettevõtte omanikud, investorid, aktsionärid, kliendid ja töötajad;
äripartnerid.

Teisene sidusrühm on kauge ring, millel on ettevõttele kaudne mõju:

Kohalike ja riigiasutuste esindajad;
võistlejad;
Meedia, ühiskondlikud ja heategevusorganisatsioonid, aktivistid, kelle arvamustele rahvas toetub.

Peamisi huvirühmi võivad esindada konkreetse piirkonna omavalitsused, millest sõltub ettevõtluse suund ja areng. Edukamad ettevõtted ei vaata suhteid mitte ainult ettevõtte sees, vaid ka laiemalt väljaspool seda. Arvestades klientide, aktsionäride, töötajate ja ametnike huve, arendavad ärimehed oma äri edukamalt. Kõik sidusrühmade suhted ei ole oma olemuselt rahalised.

Sisemisi sidusrühmi esindavad tippjuhid, töötajad, juhatus, omanikud, investorid ja aktsionärid. Nende huvid ei lange sageli kokku. Juhtkond ihkab vabadust, aktsionärid aga suuremat kontrolli. Töötajad tahavad kõrgemat palka, juhtkond tahab kulusid kärpida. Selliste erimeelsuste lahendamiseks võetakse kasutusele stiimulite ja motivatsioonide süsteem. Seega muutuvad ettevõtte arengueesmärgid ühiseks.

Aktsionärid ja investorid

Aktsionärid ostsid ettevõtte aktsiaid, investeerisid oma vahendid selle arendamisse ja loodavad saada rahalist kasumit. Samuti huvitab neid iga-aastaste dividendide kasv ja ettevõtte väärtpaberite turuväärtuse kasv. Lõppude lõpuks, kui aktsiad osteti spekulatiivse kursiga, eeldab aktsionär aktsiate väärtuse tõusu, mis tähendab, et edasimüügil on võimalus raha teenida.

Selge on ettevõtet omavahenditega rahastanud sidusrühmade roll. Investorid on huvitatud äri kiirest tootlusest ja pidevast kasvust. Nad riskivad oma investeeringutega, seega on nad huvitatud oma investeerimisportfelli stabiliseerimisest.

Ettevõtte tippjuhtkond ja töötajad

Ettevõtte juhtkond on huvitatud ettevõtte tegevuse stabiilsusest ning kuu- ja kvartaliarenguplaanide elluviimisest. Just see tegur määrab boonuse suuruse. Juht püüdleb ka tegevusvabaduse poole ja on oma vastutusvaldkonnast väga huvitatud.

Ettevõtte töötajad ootavad juhtkonnalt õigeaegset töötasu maksmist ning lisatasude, sotsiaal- ja kindlustustagatiste olemasolu. Igal töötajal on kitsas spetsialiseerumisvaldkonnas eriline vastutus ja volitused.

Tarbijad, edasimüüjad ja partnerid

Lõplik sidusrühm mängib olulist rolli. See on tarbija. See grupp kasutab ettevõtte toodetud tooteid. See segment on üsna ulatuslik, kuna see võib hõlmata nii tootmisettevõtteid kui ka ettevõtte tooteid kasutavaid eraisikuid. Tarbija ootab ettevõttelt kvaliteetset toodet taskukohase hinnaga ja garantiikohustuste täitmist.

Ettevõtte edasimüüjad ja partnerid müüvad ja tarnivad oma vastaspooltele ettevõtte tooteid. Neid huvitab ettevõtte stabiilsus, toote ja teenuse kvaliteet.

Tarnijad ja finantsettevõtted

Tooraine ja toodete tarnijad on huvitatud sellest, et ettevõte ostaks neilt pidevalt, tasudes vastavalt sõlmitud lepingutele. Iga tarnija loodab ettevõtet kasvatada ja arendada, et sõlmida tulusamaid tehinguid ja suurendada tarnemahtu.

Finantsstruktuurid on huvitatud ettevõtte stabiilsest toimimisest. Kui pank on ettevõttele laenu väljastanud, on ta huvitatud ka õigeaegsetest laenulepingujärgsetest kuumaksetest.

Võimustruktuurid ja avalikud grupid

Huvigruppide ja kohalike omavalitsuste esindajate tegevuseks on oodata ettevõttelt linnaeelarve maksutuludega täiendamist, kohalikele elanikele uute töökohtade loomist ning seaduslikku ja läbipaistvat ettevõtlust.

Kohaliku elanikkonna avalikke rühmitusi võivad esindada nii erakonnad kui ka heategevusorganisatsioonid. Need sidusrühmad soovivad, et ettevõte aktsepteeriks nende seisukohti. Näiteks võivad keskkonnakeskused kohustada ettevõtet heiteallikad likvideerima. Või võib haigekassa taotleda operatsiooni rahastamist.

Igat tüüpi sidusrühmad suudavad ühel või teisel viisil mõjutada ettevõtte arengu dünaamikat. Tänapäeval seisavad paljud ettevõtted silmitsi paradoksiga, kus avalikkus asendub kitsast sihtrühma esindavate üksikisikute rühmadega. Ettevõtte probleemiks on potentsiaalsete klientide eristamine gruppide massis. See tähendab sihtrühma portree täpset segmenteerimist. Sidusrühmade huvide korrektse esiletoomisega on tagatud ettevõtte ärikasv.

Peatüki 5 materjali valdamise tulemusena peaks õpilane:

tea

• o organisatsiooni sidusrühmade väljaselgitamise põhimõtted;
• o tüüpiliste sidusrühmade huvid;
• o sidusrühmade mõjutamise meetodid strateegilisele protsessile ja nende tagajärjed organisatsioonile;

suutma

• o välja selgitada ja süstematiseerida organisatsiooni sidusrühmad;
• o ehitada üles nende tähenduse hierarhia organisatsiooni strateegiliste eesmärkide saavutamiseks;
• o planeerida sidusrühmade suhete juhtimise meetodite kasutamist;

oma

o võimu kasutamise meetodid strateegiliste otsuste tegemisel.

Sidusrühmad või mõjurühmad

Sidusrühmade või "koalitsiooniliikmete", nagu neid mõnikord nimetatakse, määratlusi on palju, kuid meie eesmärkidel määratleme neid kui mis tahes rühma või üksikisikut, kes võivad organisatsiooni mõjutada või keda see mõjutab.

Sidusrühmade teooria väidab, et organisatsioonide eesmärgid peavad arvestama erinevate osapoolte erinevate huvidega, kes esindavad teatud tüüpi mitteametlikku koalitsiooni. Erinevate surverühmade suhteline jõud on nende tähtsuse hindamisel võtmetähtsusega ning organisatsioonid järjestavad need sageli üksteise suhtes, luues suhtelise tähtsusega hierarhia. Sidusrühmade vahel võivad tekkida ka teatud suhted, mis ei ole alati koostööaldised, kuid võivad olla ka konkurentsivõimelised. Kõiki sidusrühmi võib aga käsitleda ühtse vastuolulise tervikuna, mille osade resultatiivsed huvid määravad organisatsiooni evolutsiooni trajektoori. Sellist tervikut nimetatakse organisatsiooni "mõjukoalitsiooniks" või "äriosaliste koalitsiooniks".

Sidusrühmade analüüs hõlmab peamiste huvigruppide väljaselgitamist ja organiseerimist, nende eesmärkide hindamist, nende kohta teabe kogumist, nende teadmiste kasutamist strateegilise juhtimise protsessis ja vastuvõetud strateegia rakendamist. Huvigruppide juhtimine hõlmab suhtlemist, läbirääkimisi, kontakte ja suhteid sidusrühmadega, nende käitumise motiveerimist, et selgitada välja suurim kasu organisatsioonile. Erinevalt sidusrühmade analüüsist, mida tehakse organisatsioonikeskkonnaga paremini kohanemise eesmärgil, on sidusrühmade juhtimine otsene suhtlus huvirühmadega. Tegelikkuses need kaks protsessi kattuvad. Sidusrühmade tõhusa analüüsi ja nendega suhete strateegilise juhtimise olulisust käsitletakse üksikasjalikumalt allpool.

Sidusrühmad võib jagada nelja põhikategooriasse:

• o ettevõtet rahastavad survegrupid (näiteks aktsionärid, investorid);
• o juhid, kes seda juhivad;
• o ettevõttes töötavad töötajad (vähemalt see osa neist, kes on huvitatud organisatsiooni eesmärkide saavutamisest);
• o majanduspartnerid.

Viimasesse kategooriasse kuuluvad definitsiooni järgi nii ostjad kui tarnijad, aga ka muud majandusüksused. Kõigil neil rühmadel on toimivuse mõõtmiseks erinevad parameetrid, mis mõjutavad nende seatud ülesannete tüüpe.

Survegruppide või koalitsiooniliikmete käitumise määravad ära nende huvid. Need huvid on aja jooksul suhteliselt stabiilsed ja erinevad rühmad on valmis tegema erinevaid jõupingutusi, et survestada organisatsiooni kohandama organisatsiooni käitumist nende huvidega kooskõlas. Vaatleme peamiste mõjugruppide tüüpilisi huve (tabel 5.1).

Tabel 5.1

Organisatsiooni sidusrühmad ja nende huvid

Laualt 5.1 näitab, et igal sidusrühmal on konkreetsed huvid, kuid on ka valdkondi, kus need huvid kattuvad.

Nüüd vaatame üksikasjalikumalt, kuidas sidusrühmade teooria peegeldab mõne kõige olulisema sellise rühma seisukohti.

Omanikud. Ratsionaalne lähenemine, millel majandusteooria põhineb, teeb omanike kohta mitmeid olulisi eeldusi. Eriti:

• - ettevõte eksisteerib oma omanike hüvanguks;
• - omaniku ainus ülesanne on maksimeerida oma rahalist heaolu;
• - omanikud on huvitatud kasumi maksimeerimisest;
• - omanikud teostavad täielikku kontrolli ja teevad kõik olulised otsused;
• - omanike otsused põhinevad täiuslikel teadmistel, piiramatul kogemusel ja võimetel.

Tippjuhtkond. Kaasaegne mõtlemine viitab sellele, et organisatsiooni strateegilises juhtimises ei ole kõige suurem kaal mitte omanikel, vaid tippjuhtkonnal. Omand ja juhtimine ei käi käsikäes. Sageli juhtub, et omanikud ei osale iga-aastastel üldkoosolekutel ja kõrgemal juhtkonnal on vabadus oma huve teostada. Tippjuhid saavad iseseisvalt läbi viia järgmisi olulisi toiminguid: saada kõrgemat palka, makseid erinevate lisatasude kujul ja muuta organisatsiooni struktuuri vastavalt oma huvidele; käivitada nende poolt kinnitatud projekte; kasu erinevatest tegevustest.

Eeldatakse, et tippjuhid saavad oma eesmärke saavutada läbi organisatsiooni eesmärgi maksimeerida müügitulu. Argument on see, et suurenenud müük tähendab suuremat prestiiži, kõrgemaid palku, paremat positsiooni finantsasutustega suhtlemisel ja lihtsamini juhitavat personali.

Töötajad. Ettevõte seab eesmärgid ja tegutseb vastavalt oma töötajate mõjule ja nende tegevusele. Osakondade (näiteks finants-, tootmis- jne) eesmärk on kaasata osa ettevõtte poolt jaotatavatest ressurssidest.

G. Mintzberg defineerib organisatsiooni juhtkonda ja selle töötajaid kui “sisemist koalitsiooni” ning eristab neist kuus sellist rühma.

Tippjuhtkond. Need, kes on organisatsiooni võtmestrateegid.

Operaatorid. Need, kes toodavad tooteid (teenuseid).

Liinijuhid. Need, kes koordineerivad tootmistegevust.

Analüütikud. Need, kes arendavad planeerimis- ja kontrollisüsteeme.

Abipersonal. Ta toetab kaudselt nii tootmist kui ka ülejäänud organisatsiooni.

Kõiki neid rühmitusi ühendab Mintzbergi sõnul ideoloogia, mis eksisteerib justkui omaette ja koosneb organisatsioonisiseste inimeste poolt jagatud uskumuste kogumist.

Ostjad. Ostjad ootavad organisatsioonilt tooteid või teenuseid, mis esindavad nende raha eest kaupade soetamist. Nad on huvitatud ostetud toodetest (teenustest), mis tõstavad nende elatustaset proportsionaalselt makstava hinnaga.

Tarnijad. Organisatsiooni ja tarnija suhete probleem ei ole teoreetiliselt hästi välja töötatud. Samas märgib M. Porter, et tarnijad tunnevad muret oma võimu pärast organisatsiooni suhtes. Need võtavad arvesse erinevate tarnijate toodete asendatavuse taset, nende kontsentratsiooni, üleminekukulude olemasolu ja sõltuvussuhete tekkimist (kulud, mis on seotud ühelt tarnijalt teisele üleminekuga).

Süsteemi analüüsi etapid.

Üleminek probleemolukorrast soovitud lõpp-eesmärgi olekusse tuleb läbi viia süstemaatiliselt, korrapäraselt, teatud sammude järjestikuse elluviimise kaudu. Pealegi on igal etapil ka oma väiksemate sammude struktuur, mida tuleks üsna rangelt järgida – selle rikkumine võib negatiivselt mõjutada ühe etapi tulemuse kvaliteeti ja sellest tulenevalt ka kogu protsessi tervikuna. Lisaks on igal etapil oht eksida või lõksu langeda, tuleb olla teadlik selliste ebaõnnestunud tegude sooritamise võimalusest ja kasutada nende vältimiseks tehnikaid.

Olles jõudnud süsteemianalüütiku juurde probleemiga, mida ta ise lahendada ei suutnud, algatab klient analüüsiprotseduuri. Analüütik võtab enda peale mis tahes probleemi lahendamise, kuid ainult teatud tingimustel. Need tingimused on edu saavutamiseks vajalikud. Ilma nendeta ei saa kogenud analüütikud lihtsalt tööle.

Süsteemianalüüsi õnnestumise tingimused:

1. Juurdepääsu tagamine mis tahes vajalikule teabele (antud juhul tagab analüütik omapoolse konfidentsiaalsuse);

2. Organisatsiooni tippametnike isikliku osalemise garantii - probleemsituatsioonis kohustuslikud osalejad,

3. Nõutava tulemuse (tehniliste spetsifikatsioonide) eelneva sõnastamise nõudest keeldumine, kuna parendavaid sekkumisi on palju ja need pole ette teada, eriti milline neist realiseerimiseks valitakse.

Süsteemi analüüsi toimingud

Kui klient on lepingutingimustega nõus, liigub analüütik esimesse etappi, mille läbimisel alustab teist ja nii edasi kuni viimase etapini, mille lõpus peaks saama teostatud parendussekkumise. Iga etapi esitus on standardne: selle sisend on täpsustatud; see kirjeldab, milline ja millise kvaliteediga väljund peab olema; näitab, milliseid toiminguid ja kuidas tuleks teha; Tähelepanu juhitakse võimalikele raskustele, vigadele, “lõksudele” ning antakse nõu, kuidas neist üle saada.

Oleks vale arvata, et kõigi etappide järjestikune lineaarne progress viib alati soovitud tulemuseni. Rakendussüsteemide analüüsi praktikas ei ole lõpptulemus kellelegi ette teada, see kujuneb järk-järgult analüüsi käigus (seetõttu keelduvad süsteemianalüütikud töö alguses tellijalt vastu võtmast tehnilisi spetsifikatsioone, mis määratlevad, mida peaks juhtuma). Selle tulemusena võidakse järgmistes analüüsietappides avastada mittetäielik lõpetamine või viga mõnes eelnevas etapis; peate selle juurde tagasi pöörduma ja avastatud vea parandama, läbides uuesti juba lõpetatud etapid. Mida keerulisem on probleem, seda rohkem on vaja tulu.

1. etapp. Probleemi lahendamine.

Selle etapi ülesanne on sõnastada probleem ja see dokumenteerida.

Probleemi sõnastuse töötab välja klient ise; Analüütiku ülesanne on välja selgitada, mille üle klient kaebab, millega ta pole rahul. See on kliendi probleem, nagu ta seda näeb. Samal ajal peaksite püüdma mitte mõjutada tema arvamust ega moonutada seda.

Halvim viga selles etapis oleks kohe alustada probleemi lahendamisega. Seda ei saa teha mitmel põhjusel.

· Pärast fikseerimist pole piisavalt teavet

· Kliendi esitused ei ole täpsed

· Uuringu käigus võib selguda, et kliendi probleemi lahendamiseks on vaja lahendada mitte tema probleem, vaid hoopis kellegi teise probleem.

2. etapp. Probleemi diagnoosimine.

Selle etapi ülesanne on panna diagnoos - teha kindlaks, mis tüüpi probleem see on.

Mõnikord peitub selle probleemi lahendus pinnal. Kuid sageli pole probleemi diagnoosimine lihtne. Viga diagnoosimisel põhjustab valesid toiminguid ja põhjustab ainult kahju.

Diagnoosi panemine on keeruline asi. Kuna selle etapi läbiviimiseks on raske anda üldteoreetilisi soovitusi, osutub diagnostika pigem kunstiks kui teaduseks, milles mängivad suurt rolli intuitsioon, kogemused ja õnn.

3. etapp. Sidusrühmade nimekirja koostamine.

Kõiki probleemsituatsiooni otseseid osalejaid nimetatakse ühe sõnaga – sidusrühmad.

Peamine raskus huvigruppide nimekirja koostamisel on seotud sidusrühmade klassi kuulumise tunnuste hindamisega (ja seega subjektiivsusega).

Näpunäiteid töö hõlbustamiseks:

1. Huvigruppide nimekiri on probleemolukorra musta kasti mudel.

2. Vaiksed huvirühmad

· Tulevased põlvkonnad

· Eelmised põlvkonnad

· Keskkond

3. Mnemooniline vihje "PIERCE"

P – kasutajad

Mina - esinejad

R - juhid

C – omanikud

4. Euroopa Komisjoni näpunäide

v Mida peate planeerijana teadma? Kelle arvamused ja kogemused oleksid abiks?

v Kes teeb projekti kohta otsuseid?

v Kes peaks olema nende otsuste täitja?

v Kelle aktiivne toetus on projekti õnnestumiseks hädavajalik?

v Kellel on õigus projektis osaleda?

v Kes võib projekti tajuda ohuna?

Nendele olukorraga seotud küsimustele vastates kaasate huvirühmade hulka: olukorras osalejad, keda vajate ekspertidena; probleemide lahendamise süsteemide esindajad; sama probleemsetest süsteemidest; keda soovitakse projekti elluviimisel abilisteks saada; olukorraga õiguslikult seotud üksused; need, keda hooletu (mitteparandav) sekkumine võib negatiivselt mõjutada.

Projektistruktuuride "kõrgused" on sisse põimitud ettevõtte organisatsioonilise arhitektuuriga. Need "ettevõtluse arendamise saared" paistavad silma operatiivtegevuse "pinnal". Tippprojekte juhivad nende juhid – projektijuhid. Sidemed inimestega, kes on projektiga otseselt või kaudselt seotud, ulatuvad neist kontsentriliste kiirtena. See on tänapäevaste ettevõtete virtuaalne pilt, kus arendatakse projektijuhtimise kultuuri. Sidusrühmade analüüs on peaministrite jaoks oluline, kuna see on aruandes esitatava ülesande tulemuse seisukohast oluline.

Projekti sidusrühmade kontseptsioon

Kasulik on meenutada sidusrühmade mõistet ettevõtte juhtimissüsteemis. Need on töötajad või kolmandad isikud (füüsilised ja juriidilised isikud), kellel on teatud huvi ettevõtte kui süsteemi, selle elementide või nende omaduste vastu. Selline huvi, mis on seotud inimeste ootuste ja vajadustega, taandub positiivsele või negatiivsele mõjule tulemuslikkusele.

Projektijuhtimine võtab arvesse sidusrühmi, kellel on huvid ja mõnikord ka kohustused ning kes täidavad projektidega seoses oma rolle. Sidusrühmad, tuntud ka kui projekti sidusrühmad (PS), omandavad juhtimisobjektina erilise tähtsuse oma suure dünaamilisuse, piiratud aja ja ressursside tõttu. Projektide huviomanike lühim nimekiri on järgmine:

• projekti meeskond;
• investorid;
• avalikud organisatsioonid;
• ametiasutused;
• äripartnerid;
• tarbijad;
• võistlejad;
• klient.

Sidusrühmade analüüs peab võtma arvesse olulisi metodoloogilisi mõjusid. See seisneb selles, et sidusrühmade tegevus ei põhine mitte niivõrd kontserni või ettevõtte majanduslikel huvidel, kuivõrd subjektiivsel positsioonil peaministri, projekti, ettevõtte tippisiku või ettevõtte kui ettevõtte suhtes. terve.

Projekti sidusrühmadel on mitu klassifikatsiooni. Kõige tõhusam klassifikatsioon põhineb projekti sisenevate isikute ja ettevõtte teguril. Sellest lähtuvalt ehitatakse üles juhtimine ja suhtlus huvirühmadega. Eristada tuleb sisemisi, ettevõttesiseseid ja väliseid huvi- ja mõjugruppe. Juhin teie tähelepanu väliste ja sisemiste sidusrühmade projektis osalemise mudelile.

Projekti sidusrühmade koosseis ja suhted väliste ja sisemiste aspektidega

Projektisisesed huvirühmad (näiteks juhendaja ja projektijuht) tegutsevad individuaalselt ja rühmadena. Tuletame meelde, et töörühm, projektijuhtimise meeskond ja projektimeeskond luuakse järjestikku. Juht vastutab projekti kui juhtimisobjekti analüüsimise eest, peab mõistma selle iseärasusi ja mis kõige tähtsam, ette kujutama keskkonnast lähtuvaid võimalusi ja ohte.

Peaministrid on mures ka väliste sidusrühmade ja nende mõjuallikate pärast. Tuletame meelde, et tegemist on üksustega, kes ei ole projektiga otseselt seotud, kuid võivad projekti elluviimist mõjutada. Nende huve ja mõjuvõimet tuleb analüüsida. Sidusrühmade kaart, nagu ka teised analüüsivahendid, põhineb sidusrühmade kontseptsioonil.

Ettevõtte (ettevõtte) huvide edendamine meeskonna sotsiaalse arengu ja kodanikuühiskonna elus osalemise suurendamise näol sisaldub CSR-i (corporate social vastutuse) doktriinis. Kaasaegses ühiskonnas muutub ettevõtete sotsiaalne vastutus järk-järgult üha olulisemaks. See kasvab tänu mitmekesiste väljakutsete esilekerkimisele globaalses ja lokaalses inimkeskkonnas (ökoloogia, geopoliitika, sotsiaal-majanduslikud probleemid jne).

Ettevõtete sotsiaalne vastutus hõlmab mitmetegurilist süstemaatilist lähenemist personali arendamise, nende töötervishoiu ja tööohutuse, keskkonna ja sotsiaalse vastutuse probleemidele tegevuspiirkondades. Sotsiaalne vastutus hõlmab tihedat koostööd ametiasutuste, valitsusasutuste ja avalike organisatsioonidega sotsiaalkindlustuse küsimustes.

Ettevõtluse sotsiaalse vastutuse paradigma võtab täiesti uue pilgu ettevõtte arendamisele, selle ümberstruktureerimisele ja organisatsiooni ümberkujundamisele. Nende kontekst hõlmab üha enam heakskiitmismenetlusi partnerite, tarnijate, klientide ja tööjõuga. Ehk globaalse ja Venemaa äri tippjuhtide hulgas on kasvamas põlvkond, kes arvestab tõsiselt ettevõtluse vastutusega ühiskonna ja personali ees. Järk-järgult muutub see äristiili normiks.

Kuidas on projekti sidusrühmad kaasatud? Fakt on see, et sidusrühmade kontseptsioon oli CSRi loogiline täiendus ja edasiarendus. Sidusrühmad on subjektid, keda ettevõtete sotsiaalse vastutuse süsteemi kutsutakse, et nende huve järjestatud alusel arvesse võtta. Olenemata sellest, kas võtame ette megaprojekti või väikesemahulise projektiülesande, on CSR kui uus ideoloogiline mudel järk-järgult läbistamas nende organisatsioonilist struktuuri.

Sidusrühmade teoorial on palju arendajaid, kuid selle rajajaks peetakse R. E. Freemani (Michigani ülikool, 1984). Kontseptsioon käsitleb projekti kui juhtimisobjekti suhet inimeste, inimrühmade ja organisatsioonidega, kelle huvid määrab projekti sündmus ise, selle tegelikkus kui selline. Projekt ise ja selle juhtimine muutub eriliseks abstraktseks nähtuseks, teatud interaktsioonide kogumiks selle sidusrühmade vahel.

Strateegiline juhtimine kui kõrgeim metoodika on AP kontseptsiooni üks peamisi rakendusvaldkondi. Ja üks kontseptsiooni tööriistu on Mitchelli mudel. Metoodika väljatöötaja teeb ettepaneku sidusrühmade olulisust tuvastada mitme tunnuse kaudu: legitiimsus, kiireloomulisus ja võim. Need sidusrühmadesse kuulumise atribuudid on dünaamilises tasakaalus. Mudeli visuaalne tõlgendus on esitatud allpool.

Sidusrühmade tähtsuse tuvastamise mudel

AP esmase analüüsi protseduurid

Analüüsides asjade tegelikku seisu Mitchelli mudeli abil, suudavad analüütikud tuvastada kõige olulisemad sidusrühmad ja rühmad. Nende hulka kuuluvad loomulikult ka suurima õigusjõuga osapooled, kelle nõudmised täidetakse võimalikult lühikese aja jooksul. Analüüs juhindub eksperdihinnangu ja ajurünnaku tehnikatest. Kontsentriliste ringide ja neis sisalduvate sidusrühmade kombinatsioon annab esimese sõnumi nendega suhtlemise strateegia väljatöötamiseks ja projekti eesmärkide saavutamiseks parima tulemuse saavutamiseks. Huvigruppide kindlasse rühma kuulumise paremaks kindlakstegemiseks on soovitav kasutada alljärgnevat liigitustabelit.

Projekti peamised sidusrühmad ja nende huvid

Hea meetod huvigruppide esmaseks analüüsiks on G. Savage’i meetod. See ei hõlma mitte ainult huvirühmade põhjalikku klassifitseerimist, vaid ka sidusrühmadega töötamise strateegilisi mudeleid, mis põhinevad maatrikspõhisel lähenemisviisil. Meetod põhineb AP-de hindamisel nende võimest kujutada teatud ohte projekti sündmustele või suhelda ühise eesmärgi huvides. Sellest tulenevalt soovitab G. Savage, olenevalt hinnangust, valida ühe standardstrateegiatest: “Kaasamine”, “Interaktsioon”, “Vaatlus” ja “Kaitse”.

Tänu sellele loogikale koostatakse sidusrühmade analüüsi maatriks. See maatriks on tabeligraafik nelja ülalmainitud sektoriga. Kui diagnostika näitab madala koostöövalmiduse ja madala ohuastmega AP-d, valitakse osapoole jälgimise ja selle dünaamika jälgimise strateegia. Kui osapool püüdleb suhtlemise poole, kuid kujutab samal ajal projektile suuri ohte, on soovitatav valida aktiivne suhtlemine temaga. Siin on näide Savage'i maatriksist.

ES-i analüüs G. Savage’i mudeli järgi

AP analüüsi maatriks sisaldab ka osapooltevaheliste seoste diagrammi ja pilti nende mõju tasemest projektile. Igale ES-le vastavate ringide raadius näitab selle mõju suurust. Mõju kujuneb mitmefaktorilise integratsiooni tulemusena ÄP nõuete seaduslikkuse, olulisuse ja kiireloomulisuse osas.

Projektikeskkonna analüüs AP kaardi alusel

Projekti sidusrühmade õigeks tuvastamiseks kasutatakse sidusrühmade kaarti (SSM). See kujutab teatud subjektiivseid kujutluspilte projektijuhist ja sidusrühmadest, rühmadest kui projektiülesande keskkonnast. Tavaliselt toimub töö kaardiga töörühma osana, mille esimene ülesanne on täielikult välja selgitada inimesed, kes saavad projekti mõjutada. Tuleb välja selgitada, kellele tuleks tõrjet rakendada või tähelepanu pöörata. Praeguses etapis ei ole tegelikult oluline, milline mõju on tõenäoline: positiivne või negatiivne.

Seejärel hakatakse projekti "huviomanikke" jagama kolmeks gradatsioonitasemeks. Esimene tase sisaldab AP-sid, mis alluvad otseselt RM-ile. Loomulikult on meeskonnaliikmetel eriline suhe projektijuhiga, kes vastutab ja teostab nende suhtes määratud volitusi. See ühendus on kaardil märgitud kolmekordse joonega.

Sidusrühmade ja rühmade kaart. Esimene aste

Kahekordne joon kaardil tähistab sidemeid otsese mõjupiirkonnas projektijuhi käsutuses olevate isikutega. Need isikud ei allu otseselt peaministrile, juht on sunnitud rakendama neile veenvat mõju, et saada abi või pidada läbirääkimisi ressursside vahetamise üle. Lõpuks märgib üks rida sidemeid sidusrühmadega, kes kuuluvad projektiülesannete juhi kaudse mõju valdkonda. Siin on juhtimine kui selline võimatu ning Moldova Vabariik on sunnitud otsima tuge vastutus- ja otsese mõjuvaldkonna isikutelt.

Kokkuvõtteks väärib märkimist, et huvirühmade esmane diagnoos, mis on märgitud kaardile, võimaldab meil kindlaks teha PM mõju määra sidusrühmadele. Mõju taset väljendab sideliinide arv. Samas on lisaks projektijuhi mõjule huvigruppidele ka huvigruppide vastumõju projekti tulemustele. Ja neid tuleks ka analüüsida ja hinnata.

Erilist tähelepanu väärivad veel kaks eksperthinnangu tüüpi, mida rakendatakse kaardiga töötamise teises etapis. Vastutus tulemuste eest lasub ka projektijuhil. Esimesel juhul hinnatakse sidusrühmade toetuse või vastuseisu tugevust projektile (parameeter X) vahemikus -5 kuni +5. Teises – sidusrühma mõju tase (parameeter Y). Mõistes, et projektijuht ise on võtmetähtsusega sidusrühm, antakse ka talle sarnane hinnang. Kuidas muutub AP kaart teises etapis?

Sidusrühmade ja rühmade kaart. Teine faas

Seega võimaldab AP kaart RM-il esitada skemaatilisel visuaalsel kujul ohtusid, mis tulevad teatud isikutelt ja rühmadelt. Olukorra juhtimine ja selliste ohtude riskide vähendamine on juhi üks võtmefunktsioone. See kaart ise on täis teatud ohtu.

Kuigi ekspertiis toimub töörühmas, peab projektijuht tegema jõupingutusi, et sellest tulenev info ei leviks. Fakt on see, et võimul olevad AP-d, kes said madalama reitingu kui nende samal tasemel eakaaslased, ei kõhkle oma mõjuvõimu demonstreerimisest, millel võivad olla projektile soovimatud tagajärjed.

Käesolevas artiklis keskendusime projektikeskkonna fenomenile ja huvigruppide tähtsusele projektiülesande tulemuste saavutamisel. Projekti sidusrühmade klassifikatsioon võimaldas meil visandada kohaloleku halo ja nende peamised huvid. Jälgitakse sidusrühmade kontseptsiooni kui CSR-teooria loogilise edasiarenduse teket. Erilist tähelepanu pööratakse Mitchelli ja Savage’i analüütilistele mudelitele. Sidusrühmade analüüsimeetodid võimaldavad peaministril kui peamisel sidusrühmal luua tõhusat juhtimist ja suhtlust sidusrühmadega.