Co je stakeholder, typy stakeholderů. Zainteresované strany jsou... Mapování vládních stakeholderů

Pojem stakeholder (zájemce, zainteresovaná strana) v podniku jako celku nebo v nějakém jednotlivém podnikatelském projektu, jako fyzické nebo právnické osoby, která může pozitivně nebo negativně ovlivnit vedení podnikání nebo průběh projektu, je intuitivní známý každému vedoucímu podniku, každému manažerskému projektu.

Koncept stakeholderů a principy práce s nimi byly systematicky prezentovány v pracích západních badatelů.

Pojem stakeholder, který je mnohem širší, je někdy zaměňován s pojmem akcionář (Shareholder nebo Stockholder). Autoři sekce „Stakeholders“ na webu 12manage.com zahrnují následující hlavní skupiny stakeholderů:

• akcionáři a investoři;
• věřitelé: banky a jiné úvěrové organizace;
• partneři a dodavatelé;
• kupující a klienti;
• manažeři a vrcholový management společnosti;
• personál společnosti;
• odbory;
• konkurenti;
• vládní a daňové úřady;
• profesionální asociace;
• hromadné sdělovací prostředky;
• nevládní organizace;
• veřejné ekologické, náboženské a jiné organizace;
• místní komunity.

Je zřejmé, že tento působivý seznam nevyčerpává seznam všech fyzických nebo právnických osob, které mohou ovlivnit podnikání. Koncept stakeholderů, kteří tvoří jak ekonomické, tak lidské, psychologické prostředí podniku nebo individuálního projektu, je tak důležitý, že slavný manažer management Edward Freeman formuluje klíčový a jediný cíl každé organizace jako dosažení rovnováhy zájmů stakeholderů. (citováno).

Koncept stakeholderů se stává naprosto kritickým v projektovém řízení, kde se prostředí vyznačuje vysokou dynamikou. Firemní metodiky řízení projektů některých velkých společností vyžadují, aby klíčoví účastníci projektu a jejich požadavky na projekt byly uvedeny v základní linii projektu (obvykle v sekci „plán komunikace“). Zde je návod, jak David Cleland definuje koncept zúčastněných stran projektu:

Zainteresované strany (zainteresované strany, akcionáři) projektu jsou lidé (organizace) nebo skupiny lidí, kteří mají nebo se domnívají, že mají právní nároky týkající se některých aspektů projektu. Účelem zájmu může být zajištění osobního zájmu, podíl na účasti nebo předložení požadavků na projekt; tento cíl se může lišit od uspokojování neformálních zájmů v procesu účasti na projektu až po uplatňování právních nároků.

Citovaná definice implicitně obsahuje velmi důležitou myšlenku: postoj toho či onoho zájemce k projektu je charakterizován nejen (na to si dovolíme zaměřit čtenářovu pozornost), ani ne tak objektivními ekonomickými předpoklady, ale především naopak, subjektivním postojem k projektu, podniku jako celku nebo (což je velmi kritické) k vedoucímu tohoto podniku nebo projektovému manažerovi.

Literatura poměrně dobře popisuje nástroje pro analýzu stakeholderů na objektivní úrovni: rozdělení na interní a externí stakeholdery, primární a sekundární, matice „vliv-dynamismus“, „vliv-zájem“ a tak dále. Nástroje a přístupy, které nabízíme, jsou rozvinutím ideologie stakeholderské analýzy poradenské společnosti Strategic Management Group (SMG) a jsou do určité míry zaměřeny specificky na personální psychologickou analýzu prostředí firmy nebo individuálního projektu.

Analýza jakékoli skupiny objektů, událostí nebo jevů (jako jsou operační nebo projektová rizika v řízení rizik) začíná jejich identifikací. Analýzu stakeholderů může provádět samostatně vedoucí obchodu nebo projektu, v procesu osobní konzultace s konzultantem nebo koučem, i ve skupinovém formátu (například na schůzce Core Project Team - koordinační skupina projektu ). V druhém případě, pokud členové skupiny neznají nástroje analýzy stakeholderů, potřebují pomoc zkušeného facilitátora, jehož úkolem není nabízet skupině hotová řešení, ale řídit proces analýzy a vysvětlit „jemné ” aspekty práce s nástroji.

Vedoucí i skupina, nemluvě o konzultantech a facilitátorech, by si měli ujasnit, že použití nástrojů analýzy stakeholderů neposkytuje žádné další informace o prostředí podniku nebo projektu, ale umožňuje vám pouze systematizovat to, co již existuje. dostupné, někdy je přenést z podvědomé úrovně do úrovně vědomého vnímání a na základě těchto systematizovaných, „utříděných“ informací nastínit adekvátní strategii pro práci se stakeholdery. Proto jsou všechny navrhované nástroje v podstatě nástroji pro vizualizaci informací o prostředí podniku nebo projektu, které umožňují přenášet informace z „podvědomí“ do „vědomých kódů“.

V této práci se podíváme na čtyři nástroje, které se v praxi osvědčily:

• mapa stakeholderů,
• úroková tabulka,
• matice „podpora × síla vlivu“,
• integrální měřítko hodnocení podnikatelského prostředí (nebo projektového prostředí) - vzorec Alexeje Pirogova.

Poslední vzorec byl vyvinut během školení se zaměstnanci Probusinessbank, které vedl první z autorů. Metodiku hodnocení obsaženou v tomto nástroji navrhl viceprezident Probusinessbank Alexey Pirogov.

Mapa stakeholderů je nástroj, který vám umožní co nejpřiměřeněji identifikovat stakeholdery. Samotný pojem „mapa“ nás vede k otázce vztahu mezi symbolem a objektem. Existuje známý výraz Alfreda Korzybského, který položil základy obecné sémantiky, hojně citovaný teoretiky a praktiky neurolingvistického programování: „Mapa není území“. To znamená, že abstraktní konstrukce odvozená z objektu nebo reakce subjektu na něj není objekt samotný. Mapa stakeholderů je tedy subjektivní reprezentací (obrazem) jednotlivce (vůdce) nebo skupiny o podnikatelském prostředí nebo prostředí projektu. Tento obrázek je zobrazen graficky ve formě nějakého diagramu (nákresu). Proces identifikace zúčastněných stran je poněkud meditativní. Pokud je práce prováděna ve skupinovém formátu nebo ve formátu osobních konzultací, pak facilitátor nebo konzultant navrhne prezentovat skupině (nebo osobě, se kterou se konzultuje) oblohu, v jejímž středu je vedoucí („světlo“). je umístěn. Zúčastněné strany jsou ekvivalentem „hvězd“ na obloze. V této fázi je hlavním úkolem nespustit z dohledu zainteresované subjekty, fyzické nebo právnické osoby, které mohou mít pozitivní či negativní vliv na podnikání nebo realizaci projektu. Technologie brainstormingu (například) je použitelná pro proces identifikace zúčastněných stran ve skupinovém formátu. Zároveň si každý účastník sezení vytváří svůj vlastní vizuální obrázek o prostředí podnikání nebo projektu. Některé z „hvězd“ jsou blíže „svítidlu“, některé dále. Zde by měl konzultant nebo facilitátor položit otázku, na základě jakého principu účastníci sezení umístili zainteresované strany do té či oné blízkosti vedoucího. Odpověď účastníků sezení zpravidla zní: „Čím důležitější je pro nás ten či onen zainteresovaný subjekt, tím blíže ho postavíme k vedoucímu. Princip tradičně zasazený do vizuálního obrazu mapy stakeholderů je zcela opačný než deklarovaný – míra blízkosti vyjadřuje míru schopnosti lídra ovlivnit konkrétního stakeholdera.

Ve skutečnosti se na mentální mapě rozlišují tři soustředné oblasti (obr. 1):

1. Oblast pravomoci/odpovědnosti. Tato oblast obsahuje zainteresované strany, které jsou přímo podřízeny vedoucímu. A nejprimitivnější strategií pro vztah mezi lídrem a daným stakeholderem může být administrativní donucení (řád). Je třeba dobře pochopit, že řada projektů, zejména ve velkých organizacích, je realizována v rámci tzv. slabé maticové organizační struktury, kdy členové projektového týmu nejsou funkčně podřízeni projektovému manažerovi. V tomto případě se tato oblast může při analýze prostředí projektu jevit jako prázdná.
2. Oblast přímého vlivu. Jsou zde zájemci, kteří nejsou podřízeni vůdci, nicméně v souladu se svým postavením může vůdce při budování vztahů s nimi využít strategii výměny zdrojů („ty mně, já tobě“) nebo přesvědčování. Nelze přitom vyloučit přímou manipulaci. Při aplikaci na projektové řízení zahrnuje oblast přímého vlivu členy projektového týmu, kteří nejsou funkčně podřízeni projektovému manažerovi, další zaměstnance společnosti, jejichž hierarchické postavení není o mnoho vyšší než postavení manažera, vedoucího projektu, dodavatele a dodavatelé (pokud s nimi manažer spolupracuje přímo), klienti společnosti (pokud s nimi manažer přímo spolupracuje).
3. Oblast nepřímého vlivu vyznačující se tím, že lídr je prakticky zbaven nástrojů přímého ovlivňování tohoto zainteresovaného. Samotný význam přídavného jména nepřímý naznačuje, že za účelem ovlivnění zainteresované strany je vůdce nucen využít podporu zainteresované strany nacházející se v oblasti jeho pravomoci nebo v oblasti přímého vlivu. V typické situaci v této oblasti může projektový management ve vztahu k projektovému manažerovi zahrnovat zadavatele projektu, téměř celé vrcholové vedení společnosti, zástupce státních orgánů a konkurenci.

Rýže. 1.

Jak asi tušíte, formální seznam stakeholderů v prostředí podniku nebo projektu je obrovský a při grafické vizualizaci mapy stakeholderů (například když je zobrazena na flipchartu během skupinové práce), geometrické členění založené na „ blíže – dále“ může obraz značně zkomplikovat. Doporučuje se spojit vedoucí postavu („světlo“) se zúčastněnými stranami („hvězdy“) pomocí trojitého (oblast pravomoci/odpovědnosti), dvojitého (oblast přímého vlivu) nebo jednoduchého (oblast nepřímého vlivu). ) čáry, zanedbávání původní geometrie (obr. 1 a 2) . Počet řádků n = 1,2,3 tedy charakterizuje míru možnosti vlivu vůdce na zainteresovanou stranu.

Jak se obvykle při použití technologie brainstormingu stává, výsledná mapa zainteresovaných stran může obsahovat zbytečné, nedůležité informace. Metodou odříznutí „hlukových“ informací je odborné posouzení konzultované osoby nebo skupiny „důležitých parametrů“ zainteresovaných stran.

Rýže. 2.

„Důležitost“ se posuzuje na dvou škálách (x / y na obr. 2), kde x = -5 ÷ +5, s krokem 1 (nebo menším) charakterizuje míru podpory/opozice ze strany zainteresované strany projektu, podnik jako celek nebo vedoucí osobně(!), (–5 je extrémní stupeň opozice, +5 je nejvyšší stupeň podpory), y = 0 ÷ 5 s krokem 1 (nebo menším) charakterizuje míra vlivu zainteresované strany na projekt, podnikání nebo lídra. Zároveň by se nemělo mechanicky omezovat zúčastněné strany s nulovými hodnotami míry podpory / opozice nebo síly vlivu, protože, jak uvidíme později, nulové hodnoty mohou být spouštěči (signály) vycházejících rizik. z prostředí projektu.

Je třeba mít na paměti, že nejdůležitějším zainteresovaným subjektem je sám vedoucí a musí provést sebehodnocení podle parametrů x/y, které ukáže (v případě dostatečné upřímnosti s konzultantem, skupinou a facilitátorem) míru jeho zájem o obchod (projekt), jakož i subjektivní posouzení možnosti řízení tohoto podniku nebo projektu.

Je to schéma uvedené na obr. 2 a v klasické interpretaci se nazývá „mapa stakeholderů“.

U malých firem podnikajících lokálně lze sílu vlivu interních zainteresovaných stran ve vztahu k manažerovi jednotlivého projektu, při zachování všech ostatních podmínek, posuzovat podle následujícího principu:

• y = 5 – vrcholní funkcionáři společnosti (prezident, generální ředitel, členové představenstva),
• y = 4 – druhé osoby společnosti (viceprezidenti),
• y = 3 – vedoucí funkčních oddělení,
• y = 2 – střední manažeři,
• y = 1 – linioví manažeři.

Tento princip evidentně přestává fungovat, mluvíme-li o velkém, geograficky rozloženém holdingu.

Takto vytvořená mapa stakeholderů vám umožňuje vizualizovat hrozby vycházející z prostředí projektu. Podívejme se na Obr. 2. Pokud jde o hrozby ze strany zainteresované strany „konkurence“, jsou zcela zřejmé. Situace se zúčastněnou stranou „vládní agentury“ je méně zřejmá. Postoj stakeholderů „vládních agentur“ k podnikání nebo projektu je slabě negativní (x = -2), síla vlivu je dosti znatelná (y = 4) a možnost vlivu lídra na tohoto stakeholdera je minimální ( n = 1).

Mapa stakeholderů zobrazená na Obr. 2 má ilustrativní charakter, proto by ti, kteří tento nástroj používají poprvé, měli být varováni před pokušením příliš „rozšířeného“ zastoupení skupin stakeholderů („veřejnost“, „vládní agentury“, „dodavatelé“ atd.) je zřejmé, že v rámci určité skupiny existují právnické osoby (organizace A nebo organizace B) budou mít zcela jiné „parametry důležitosti“. Zároveň je jako u právnických osob mimořádně užitečné na diagramu označit osoby s rozhodovací pravomocí (jednotlivé osoby s rozhodovací pravomocí).

Za pozornost stojí i jeden citlivý aspekt. Nakreslení mapy zainteresovaných stran pro firmu nebo projekt ukazuje, jak vůdce rozumí svému prostředí. Ačkoli, jak jsme uvedli, práci s tímto nástrojem lze provádět ve skupinovém formátu, toto „porozumění“ by nemělo být zveřejňováno například v rámci organizace jako celku. Pokud vedoucí (projektový manažer) hodnotí dvě stavové osoby společnosti např. +3/4, 0/3, pak je velké riziko, že se tato bude snažit nešťastnému vedoucímu demonstrovat sílu svého vlivu na projekt výrazně překračující jeho skutečné pravomoci.

Schematický diagram práce s mapou stakeholderů je uveden v tabulce. 1.

Stůl 1.

Nástroje uvedené spolu s mapou stakeholderů ve výše uvedeném seznamu (tabulka úroků a podpora × matice vlivu) jsou často považovány za pomocné, ale nesou dodatečnou sémantickou zátěž.

Uvažujme o principech používání tabulky zájmů (obr. 3). Informace získané při konstrukci mapy stakeholderů lze samozřejmě prezentovat v tabulkové formě. Zároveň na základě získaného posouzení míry podpory/nesouhlasu stakeholderem pro podnikání nebo projekt, posouzení síly jeho vlivu na podnikání nebo projekt, jakož i posouzení možnosti ovlivnit zainteresovanou stranou, lze vyvinout strategii interakce s touto zainteresovanou stranou. Často se však (zejména pokud vedoucí používá popsané nástroje bez pomoci konzultanta) tato hodnocení tvoří na základě zcela formálních úvah. Například na setkáních projektových skupin věnovaných analýze projektového prostředí můžete slyšet následující prohlášení: „Prezident společnosti podporuje tento projekt (x = +5), protože projekt je zaměřen na zavedení inovativního produktu. na trh, který společnosti slibuje báječné zisky.“ V tomto případě mohou být ignorovány nejen závěry odborných expertů, kteří negativně hodnotili technologickou či marketingovou složku projektu, ale i osobní přístup vrcholného člověka společnosti k projektu.

Rýže. 3.

V tabulce zájmů hrají důležitou roli sloupce „zájmy stakeholderů“ a „nástroje vlivu“. Tyto sloupce představují jakýsi test konzistence uvedených odhadů. Pokud informace v nich odpovídají skutečnému stavu věci, pak budou výsledné odborné posudky adekvátní. Pochopení zájmů stakeholdera a popis nástrojů jeho vlivu na podnikání nebo projekt navíc pomůže vyvinout optimální strategii pro interakci s ním.

Matice „podpora × vliv síla“ je souřadnicový systém xy v rovině, na které jsou zúčastněné strany umístěny uvnitř obdélníku -5 ≤ x ≤ +5, 0 ≤ y ≤ 5 (obr. 4). Výsledný obrázek na první pohled nepřidává do struktury informací o prostředí podniku či projektu nic nového. Nicméně není. Zainteresované strany umístěné v levém horním rohu této matice (relativně řečeno, -5 ≤ x ≤ +2, 2,5 ≤ y ≤ 5) představují pro vůdce největší hrozbu.

Také byste neměli zanedbávat práci se zainteresovanými stranami s minimální silou vlivu, ale s extrémní mírou odporu vůči podnikání nebo projektu. Jedním z důvodů je, že tyto „menší“ zainteresované strany mohou být použity jako nástroj k vyvíjení tlaku na vůdce jinými zainteresovanými stranami, jejichž pozice nejsou jasné nebo nejsou vyjádřeny z politických důvodů (x = 0), a síla vlivu je poměrně velká. . Nulové hodnoty „parametrů důležitosti“ x a y tedy mohou signalizovat potenciální rizika.

Rýže. 4.

Pokud byla dříve (například v tabulce zájmů) sepsána strategie pro interakci se stakeholderem, pak je při práci s maticí „podpora x síla vlivu“ nutné odpovědět na otázku, k čemu je tato strategie zaměřena na. „Parametry důležitosti“ zainteresovaných stran, jak je uvedeno výše, mají dvě složky: sílu podpory/opozice a sílu vlivu. Teoreticky, aby se snížil negativní dopad určitého zainteresovaného subjektu na obchod nebo projekt, strategie interakce s ním může být zaměřena buď na zvýšení podpory, nebo na snížení síly vlivu. Posledně jmenovaná strategie je však docela nebezpečná, protože zjevně vede ke konfliktu.

V literatuře je poměrně hodně definic konfliktů. Například Olga Allahverdova a Alexander Karpenko definují konflikt jako psychologické, emocionální (strach) a kognitivní (neporozumění) napětí, které vzniká v důsledku skutečného nebo domnělého (očekávaného) porušení zájmů druhé strany.

Pokud mluvíme o vnitropodnikovém, průmyslovém konfliktu, pak lze zdroje jeho vzniku popsat pomocí zjednodušeného modelu zvaného konfliktní ledovec. Na špičce ledovce, tedy otevřené pozici konfliktních stran, leží konflikt o zdroje. Typická situace nastává při projektové práci v maticové organizační struktuře podniku, kdy jsou lidské zdroje duálně podřízeny vedoucímu funkčního oddělení a projektovému manažerovi. Hraniční zdroj konfliktu, konfliktu o metody, leží na „povodí“, kdy se např. strany konfliktu – funkční manažer a projektový manažer – nemohou dohodnout na prioritě úkolů, které zaměstnanec plní. Nejzávažnější zdroje konfliktů, identifikační motivy, však leží v podvodní části ledovce a jsou skryté. Patří mezi ně hodnoty, přesvědčení, negativní postoje a stereotypy chování a nashromážděné zkušenosti jednotlivce. Tyto identifikační motivy se transformují na konfliktní faktory: strukturální (např. na základě rozdílů v psychotypech konfliktních stran, na genderových rozdílech), informační (kdy skrytá informace vede k vícenásobným interpretacím a hodnocením), hodnotové faktory, vztahové faktory ( vyplývající z negativních postojů) a tak dále .

Rýže. 5.

Ve skutečnosti lze chování jedince v konfliktní situaci zhruba rozdělit na dvě složky: touhu vyřešit problém, který je základem konfliktní situace, a obranu ega (obr. 6). Nebudeme poskytovat striktní psychoanalytickou definici tohoto intuitivního termínu, který sahá až k Sigmundu Freudovi. Ve skutečnosti konflikt jako takový (viz výše uvedená definice z) nevzniká, dokud egoobrana nezvítězí nad touhou účastníků konfliktu najít řešení problému. V tomto případě můžeme hovořit například o neschopnosti udržet rovnováhu zájmů, neznalosti metodiky rozhodování (Decision Making) a podobně. Jinými slovy, klasický konflikt vzniká pouze tehdy, když zdroje jeho výskytu obsahují identifikační motivy (podmořská část ledovce). Fáze vývoje organizačních konfliktů jsou dobře známy a popsány v literatuře. Složitost jejich řešení je taková, že i v poměrně raných fázích je řešení konfliktu nemožné bez účasti externího mediátora.

Rýže. 6.

Je zcela zřejmé, že volba strategie pro interakci se stakeholderem zaměřená na snížení síly jeho vlivu vede tohoto stakeholdera do konfliktní zóny znázorněné na Obr. 6. Podobně strategie úplného ignorování zúčastněných stran s velmi vysokým stupněm odporu vůči podnikání nebo projektu, ale s nízkou silou vlivu, vytváří další „lidská rizika“. Ignorování jedince automaticky ukazuje na jeho nízký status a zapíná obranné mechanismy ega. A pokud se v určitém okamžiku vliv tohoto stakeholdera zvýší, pak okamžitě spadne do nebezpečné zóny (levý horní roh matice „podpora × síla vlivu“, obr. 5), po kterém se budování vztahů s ním stává velmi problematický.

Poslední analytický nástroj, který bude probrán v tomto článku, konvenčně nazýváme Pirogovův vzorec. Viceprezident banky Alexey Pirogov na školení se zaměstnanci Probusinessbank nastolil otázku možnosti vytvoření nějakého integrálního měřítka charakterizujícího podnikatelská rizika generovaná lidským faktorem. Dříve studenti analyzovali několik bankovních projektů v oblasti zlepšování IT infrastruktury pomocí mapy stakeholderů. Vzorec navržený Alexejem Pirogovem a upravený během skupinové diskuse je následující:

Kde

Ve výše uvedeném vzorci se sumace provádí nad všemi zúčastněnými stranami, s výjimkou samotného vůdce. Tento model tedy hodnotí pouze rizika vně vedoucího podniku nebo projektu, aniž by zohledňoval jeho vlastní motivy (otevřeně vyjádřené nebo hluboké, skryté). Hodnota x v čitateli charakterizuje míru podpory/opozice ze strany zainteresované strany pro podnik nebo projekt, hodnota y je síla vlivu zainteresované strany na podnikání nebo projekt, hodnota z je schopnost vůdce ovlivnit osud společnosti. podnikání nebo projekt, to znamená, že pokud je postoj stakeholderů pozitivní, pak vůdce pomocí svých schopností zvyšuje účinek podpory (vynásobením n), ale pokud je negativní, pak se vůdce snaží snížit účinek opozice (dělení n).

Jmenovatel představuje normalizační faktor (tj. ∆ = -100 ÷ +100). Nejhorší scénář pro podnik nebo projekt s maximálním odporem zúčastněných stran s maximální silou vlivu (x = -5, y = 5) dává hodnotu ∆ = -100 %; nejlépe, když stakeholdeři s maximálním vlivem podporují podnikání nebo projekt co nejvíce, (x = +5, y = 5) dává ∆ = +100 %.

Poté, co byl tento vzorec „schválen“ účastníky školení, studenti vypočítali integrální míru rizika ∆ pro dříve zvažované projekty. Ukázalo se, že projekty iniciované zdola dostávají integrálně mnohem nižší míru podpory, a to i přes formální souhlas managementu, než projekty iniciované shora.

Tento model je poměrně tolerantní k postavě vůdce a znamená, že je schopen využít své schopnosti „naplno“. Vzhledem k této okolnosti je model asymetrický. Pro posouzení jeho životaschopnosti byl vyvinut testovací případ „Immobility Company“, který je v současné době široce používán při školeních společnosti CBSD Thunderbird Russia. Skupina posluchačů je rozdělena do dvou podskupin, z nichž každá dostává popis stejné obchodní situace. První stránky popisu (obecné informace) jsou naprosto totožné, další stránky obsahují důvěrné informace, které se pro různé skupiny liší. Popisy jsou navíc sestaveny tak, že pro první skupinu vypadá situace naprosto katastrofálně, pro druhou celkem příznivě. Statistiky shromážděné pomocí tohoto případu ukazují, že rizika podnikání nebo projektu generovaná lidským faktorem jsou velmi vysoká, pokud v průměru ∆< +10%. Если же ∆ >+40 %, pak lze „rizika pro člověka“ považovat za nízká.

Na závěr bych rád uvedl několik poznámek, abych u čtenářů vytvořil správný postoj k výše uvedeným nástrojům. V posledních letech se v Rusku stala velmi populární metoda rodinných konstelací Berta Hellingera (v originále, bez zkreslení zavedených překladateli do ruštiny, lze základy Hellingerova učení číst v knihách), kterou aktivně přenášejí konzultanti, přívrženci metodě a do dalších oblastí. Objevil se koncept obchodních konstelací, organizačních konstelací a tak dále. Podstatou Hellingerovy metody je, že při skupinové práci jeden z účastníků uvádí problém a zbytek (možná ne všechny) používá jako náhražky za lidi, organizace a další objekty, které ovlivňují jeho život. Během sezení dochází k pomalému vzájemnému pohybu klienta a zástupce. První fází je nalezení určité pozice, ve které se (podle očekávání) náhradníci začnou cítit v roli skutečných prototypů (náhrady, vnímání pole) v aktuální situaci tak, jak je. V konečné fázi nastává situace, ve které se všichni zúčastnění cítí příjemně a klient nějakým způsobem dostává prostřednictvím výsledného obrazu uspořádání řešení uvedeného problému (požadovaná aktuální situace). Někdy se jako zástupci používají ne živí lidé, ale neživé předměty. Ve skutečnosti nejsou Hellingerovy konstelace nic jiného než „oživená“ mapa stakeholderů nebo její modifikace – matice „podpora × síla vlivu“.

Hellingerově metodě je často vytýkána nemožnost ospravedlnit fenomén substitučního vnímání klasickými metodami psychoterapie a nedostatek široké základny potvrzených vědeckých výzkumů ohledně účinnosti konstelací. Nebudeme vystupovat ani na podporu Hellingerovy metody, ani proti ní. Samotná existence Hellingerovy metody je však výborným empirickým důkazem toho, že geometrický model podnikatelského či projektového prostředí může přinést vhled do situace, ve které se lídr nachází. Zde musíme učinit důležité upozornění: v přítomnosti vysoce kvalitních informací. Pokud se nespoléháte na polovědecké a esoterické koncepty, pak dokonce i experiment s testovacím případem „Immobility Company“, který proběhl v CBSD Thunderbird Russia, ukazuje, jak důležité je při analýze prostředí podniku nebo projektu mít odpovídající informace získané z odpovídajících zdrojů. Práce s mapou zúčastněných stran, tabulkou zájmů, maticí „podpora × síla vlivu“ a Pirogovovým vzorcem neposkytne hotové řešení - nejprve vás donutí přemýšlet a ptát se sami sebe četné „proč?

Literatura

1. Allahverdova O.V., Karpenko A.D. Mediace je jednání za účasti mediátora. Petrohrad: Nakladatelství Petrohradské univerzity, 2007.
2. Cleland, D. Řízení zainteresovaných stran projektu. V knize. "Projektový management" ed. J. C. Pinto. M.: Peter, 2004.
3. Panfilová, A.P. Brainstorming v kolektivním rozhodování. M.: Flinta, MPSI, 2007.
4. Gardner, J.R., Rachlin R. & Sweeny, H.W.A. Příručka strategického plánování. New York: John Wiley & Sons, 1986.
5. Hellinger, B., Weber, G., Beaumont, H., Skrytá symetrie lásky: Co způsobuje, že láska funguje ve vztazích. Phoenix, A.Z., Zeig, Tucker & Theisen, 1998.
6. Hellinger, B., Loučení: Rodinné konstelace s potomky obětí a pachatelů. Heidelberg, Německo, Carl-Auer-Systeme Verlag, 2003.
7. Mitchell, R.K., Agle, B.R., Sonnenfeld, J.A. Na kom záleží generálním ředitelům. An Investigation of Stakeholder Attributes and Salience, Corporate Performance and CEO Values​ // Academy of Management Journal (1999), sv. 42, č. 5, str. 507-525.
8. URL: http://www.12manage.com/methods_stakeholder_analysis.html

Zobrazení: 31 860

Moderní ekonomika potřebuje radikální modernizaci a posílení své konkurenceschopnosti. Toto opatření je zaměřeno na technologický průlom Ruska do světové ekonomiky. Institucionální, finanční, manažerské a technologické oblasti činnosti podniků a odvětví, které odrážejí zájmy zainteresovaných stran společnosti, podléhají modernizaci.

Kdo jsou zúčastněné strany?

Stručně a stručně, stakeholder je skupina, organizace nebo jednotlivec, který může být ovlivněn určitou společností, která je na nich závislá.
Existují dva velké segmenty: primární a sekundární. Primární stakeholder je bezprostřední kruh, který má přímý dopad na podnikání:

Vlastníci, investoři, akcionáři, klienti a zaměstnanci společnosti;
obchodní partneři.

Sekundární stakeholder je vzdálený kruh, který má implicitní vliv na podnikání:

zástupci místních a státních orgánů;
konkurenti;
Média, veřejné a charitativní organizace, aktivisté, o jejichž názory se lidé opírají.

Hlavní zainteresované strany mohou být zastoupeny místními orgány konkrétního regionu, na kterých závisí směřování a rozvoj podnikání. Nejúspěšnější firmy se dívají na vztahy nejen uvnitř firmy, ale i široce mimo ni. S ohledem na zájmy klientů, akcionářů, zaměstnanců a úředníků rozvíjejí podnikatelé své podnikání úspěšněji. Ne všechny vztahy se stakeholdery jsou finanční povahy.

Interní stakeholdeři představují vrcholoví manažeři, zaměstnanci, představenstvo, vlastníci, investoři a akcionáři. Jejich zájmy se často neshodují. Management touží po svobodě, akcionáři po větší kontrole. Zaměstnanci chtějí vyšší mzdy, management chce snižovat náklady. K vyřešení těchto neshod se zavádí systém pobídek a motivací. Tím se cíle rozvoje společnosti stávají společnými.

Akcionáři a investoři

Akcionáři nakoupili akcie společnosti, investovali své prostředky do jejího rozvoje a očekávají finanční zisk. Zajímá je také růst ročních dividend a růst tržní hodnoty cenných papírů společnosti. Koneckonců, pokud byly akcie nakoupeny za spekulativní kurz, akcionář očekává, že hodnota akcií vzroste, což znamená, že existuje příležitost vydělat peníze na dalším prodeji.

Role stakeholderů, kteří financovali společnost svými vlastními prostředky, je jasná. Investoři mají zájem o rychlou návratnost podnikání a neustálý růst. Riskují své investice, proto mají zájem stabilizovat své investiční portfolio.

Vrcholový management a zaměstnanci společnosti

Vedení společnosti má zájem na stabilitě chodu společnosti a plnění měsíčních a čtvrtletních plánů rozvoje. Právě tento faktor určuje velikost bonusového bonusu. Manažer také usiluje o svobodu jednání a velmi se zajímá o svou oblast odpovědnosti.

Zaměstnanci společnosti očekávají od vedení včasné výplaty mezd a dostupnost bonusů, sociálních a pojistných záruk. Každý zaměstnanec je vybaven zvláštní mírou odpovědnosti a pravomocí v rámci úzké specializace.

Spotřebitelé, prodejci a partneři

Důležitou roli hraje konečný stakeholder. Toto je spotřebitel. Tato skupina používá produkty vyrobené společností. Tento segment je poměrně rozsáhlý, protože může zahrnovat jak výrobní společnosti, tak jednotlivce využívající produkty společnosti. Spotřebitel od společnosti očekává vysoce kvalitní výrobek za přijatelnou cenu a splnění záručních povinností.

Obchodníci a partneři společnosti prodávají a dodávají produkty společnosti svým protistranám. Zajímá je stabilita firmy, kvalita produktu a služby.

Dodavatelé a finanční korporace

Dodavatelé surovin a výrobků mají zájem, aby u nich firma neustále nakupovala, platila podle uzavřených smluv. Každý dodavatel doufá v růst a rozvoj společnosti, aby mohl uzavírat ziskovější obchody a zvyšovat objem dodávek.

Finanční struktury mají zájem na stabilním chodu společnosti. Pokud banka poskytla úvěr společnosti, má také zájem o včasné měsíční splátky podle úvěrové smlouvy.

Mocenské struktury a veřejné skupiny

Činnost zainteresovaných stran a zástupců samosprávy předpokládá, že společnost naplní rozpočet města daňovými příjmy, poskytne místnímu obyvatelstvu nová pracovní místa a bude podnikat legálně a transparentně.

Veřejné skupiny místního obyvatelstva mohou být zastoupeny jak politickými stranami, tak charitativními organizacemi. Tyto zainteresované strany chtějí, aby společnost přijala jejich názory. Environmentální centra mohou například společnosti uložit povinnost odstranit zdroje emisí. Nebo může nemocenská pokladna požádat o financování operace.

Všechny typy zainteresovaných stran, tak či onak, jsou schopny ovlivnit dynamiku rozvoje podnikání. V dnešní době se mnoho společností potýká s paradoxem, kdy veřejnost nahrazují skupiny jednotlivců představující úzkou cílovou skupinu. Problémem společnosti je rozeznat své potenciální klienty v mase skupin. To znamená přesně segmentovat portrét cílového publika. Správným zvýrazněním zájmů stakeholderů je zajištěn obchodní růst společnosti.

V důsledku zvládnutí látky v kapitole 5 by student měl:

vědět

• o zásady pro identifikaci organizačních stakeholderů;
• o zájmy typických skupin zainteresovaných stran;
• o metody vlivu stakeholderů na strategický proces a jejich důsledky pro organizaci;

být schopný

• o identifikovat a systematizovat organizační stakeholdery;
• o vybudovat hierarchii jejich významu pro dosažení strategických cílů organizace;
• o plánovat použití metod řízení vztahů se zainteresovanými stranami;

vlastní

o způsoby využití moci při strategickém rozhodování.

Zainteresované strany nebo vlivné skupiny

Existuje mnoho definic stakeholderů nebo „členů koalice“, jak se jim někdy říká, ale pro naše účely je budeme definovat jako jakoukoli skupinu nebo jednotlivce, kteří mohou ovlivnit nebo být ovlivněni organizací.

Teorie stakeholderů tvrdí, že cíle organizací musí brát v úvahu různorodé zájmy různých stran, které budou reprezentovat nějaký typ neformální koalice. Relativní síla různých nátlakových skupin je klíčovým hlediskem při posuzování jejich důležitosti a organizace je často řadí ve vztahu k sobě navzájem, čímž vytváří hierarchii relativní důležitosti. Mezi zúčastněnými stranami mohou také existovat určité vztahy, které nejsou vždy svou povahou kooperativní, ale mohou být i konkurenční. Všechny zainteresované strany však lze považovat za jeden protichůdný celek, jehož výsledné zájmy částí budou určovat trajektorii vývoje organizace. Takový celek se nazývá „koalice vlivu“ nebo „koalice obchodních účastníků“ organizace.

Analýza stakeholderů zahrnuje identifikaci a organizaci klíčových stakeholderů, hodnocení jejich cílů, shromažďování informací o nich, využití těchto znalostí v procesu strategického řízení a aplikaci přijaté strategie. Řízení stakeholderů zahrnuje komunikaci, vyjednávání, kontakty a vztahy se stakeholdery, motivování jejich chování s cílem určit co největší přínos pro organizaci. Na rozdíl od analýzy stakeholderů, která se provádí za účelem lepší adaptace na organizační prostředí, je management stakeholderů přímou interakcí se stakeholdery. Ve skutečnosti se tyto dva procesy překrývají. Význam efektivní analýzy stakeholderů a strategického řízení vztahů s nimi bude podrobněji diskutován níže.

Zainteresované strany lze rozdělit do čtyř hlavních kategorií:

• o nátlakové skupiny financující podnik (například akcionáři, investoři);
• o manažery, kteří to řídí;
• o zaměstnanci pracující v podniku (alespoň ta jejich část, která má zájem na dosažení cílů organizace);
• o ekonomické partnery.

Druhá kategorie podle definice zahrnuje jak kupující a dodavatele, tak i další ekonomické subjekty. Každá z těchto skupin má jiné parametry pro měření výkonu, které ovlivní typy úkolů, které si nastaví.

Chování nátlakových skupin nebo členů koalice je dáno jejich zájmy. Tyto zájmy jsou v čase relativně stabilní a různé skupiny jsou ochotny vyvíjet různé úsilí, aby vyvíjely tlak na organizaci, aby přizpůsobila chování organizace těmto zájmům. Podívejme se na typické zájmy hlavních vlivových skupin (tabulka 5.1).

Tabulka 5.1

Organizační stakeholdeři a jejich zájmy

Od stolu 5.1 ukazuje, že každá skupina zúčastněných stran má specifické zájmy, ale existují také oblasti, kde se tyto zájmy překrývají.

Nyní se podívejme podrobněji na to, jak teorie stakeholderů odráží pozice některých z nejdůležitějších takových skupin.

Vlastníci. Racionální přístup, na kterém je založena ekonomická teorie, vytváří řadu důležitých předpokladů o vlastníkech. Zejména:

• - společnost existuje ve prospěch svých vlastníků;
• - jediným úkolem majitele je maximalizovat jeho finanční blaho;
• - vlastníci mají zájem na maximalizaci zisku;
• - vlastníci vykonávají plnou kontrolu a činí všechna důležitá rozhodnutí;
• - rozhodnutí majitelů je založeno na dokonalých znalostech, neomezených zkušenostech a schopnostech.

Vedení firmy. Moderní myšlení naznačuje, že největší váhu ve strategickém řízení organizace nemají vlastníci, ale vrcholový management. Vlastnictví a správa nejdou ruku v ruce. Často se stává, že se vlastníci neúčastní výročních valných hromad a vrcholové vedení má volnost prosazovat své zájmy. Vrcholoví manažeři mohou samostatně provádět následující důležité akce: přijímat vyšší platy, platby ve formě různých bonusů a měnit strukturu organizace v souladu se svými vlastními zájmy; spouštět projekty jimi schválené; těžit z různých aktivit.

Předpokládá se, že vyšší manažeři mohou prosazovat své cíle prostřednictvím cíle organizace, kterým je maximalizace výnosů z prodeje. Argumentem je, že vyšší tržby znamenají větší prestiž, vyšší platy, lepší pozici v jednání s finančními institucemi a snazší řízení zaměstnanců.

Zaměstnanci. Společnost stanovuje cíle a jedná v reakci na vliv vyvíjený svými zaměstnanci a jejich jednání. Divize (jako finanční, výrobní atd.) jsou zaměřeny na přilákání části zdrojů distribuovaných společností.

G. Mintzberg definuje vedení organizace a jejích zaměstnanců jako „vnitřní koalici“ a identifikuje z nich šest takových skupin.

Vedení firmy. Ti, kteří jsou klíčovými stratégy organizace.

Operátoři. Ti, kteří vyrábějí produkty (služby).

Linioví manažeři. Ti, kteří koordinují výrobní činnosti.

Analytici. Ti, kteří vyvíjejí systémy plánování a kontroly.

Pomocný personál. Poskytuje nepřímou podporu výrobě i zbytku organizace.

To, co všechny tyto skupiny spojuje, je podle Mintzberga ideologie, která existuje jakoby sama o sobě a je tvořena souborem přesvědčení sdílených lidmi v rámci organizace.

kupující. Kupující očekávají od organizace produkty nebo služby, které představují pořízení zboží za jejich peníze. Zajímají je nakupované produkty (služby), které zvyšují jejich životní úroveň úměrně zaplacené ceně.

Dodavatelé. Problém vztahu organizace-dodavatel není dobře teoreticky propracován. M. Porter však upozorňuje, že dodavatelé mají obavy o svou moc ve vztahu k organizaci. Zohledňují míru zastupitelnosti produktů od různých dodavatelů, jejich koncentraci, existenci nákladů na změnu a vytváření závislostních vztahů (náklady spojené s přechodem od jednoho dodavatele k druhému).

Etapy systémové analýzy.

Přechod ze stavu problémové situace do stavu kýženého konečného cíle musí být prováděn systematicky, uspořádaně, postupným prováděním určitých kroků. Každá etapa má navíc i svou strukturu menších kroků, které by měly být dodržovány poměrně přísně - její porušení může negativně ovlivnit kvalitu výsledku jedné etapy a následně i celého procesu jako celku. Kromě toho v každé fázi existuje nebezpečí, že uděláte chybu nebo upadnete do pasti, musíte si být vědomi možnosti spáchání takových neúspěšných akcí a používat techniky, jak se jim vyhnout.

Poté, co klient přišel za systémovým analytikem s problémem, který sám nedokázal vyřešit, zahájí proces analýzy. Analytik převezme práci na řešení jakéhokoli problému, ale pouze za určitých podmínek. Tyto podmínky jsou nezbytné pro úspěch. Bez nich se zkušení analytici jednoduše nedostanou do práce.

Podmínky úspěchu systémové analýzy:

1. Garance přístupu k veškerým potřebným informacím (v tomto případě analytik ze své strany zaručuje mlčenlivost),

2. Garance osobní účasti vrcholných představitelů organizace - povinných účastníků problémové situace,

3. Odmítnutí požadavku předem formulovat požadovaný výsledek (technické specifikace), protože zlepšujících intervencí je mnoho a nejsou předem známy, zejména který z nich bude vybrán k realizaci.

Operace systémové analýzy

Pokud klient souhlasí s podmínkami smlouvy, analytik postoupí do první fáze, která po jejím dokončení začíná druhou a tak dále až do poslední fáze, na jejímž konci by měl být získán realizovaný zlepšující zásah. Prezentace každé fáze je standardní: její zadání je specifikováno; popisuje, jaký a v jaké kvalitě by měl být výstup; uvádí, jaké akce a jak by měly být provedeny; Upozorňuje na možné potíže, chyby, „nástrahy“ a poskytuje rady, jak je překonat.

Bylo by mylné se domnívat, že sekvenční lineární postup všech fází vždy povede k požadovanému výsledku. V praxi aplikované systémové analýzy není konečný výsledek nikomu předem znám, bude se utvářet postupně v průběhu analýzy (proto systémoví analytici odmítají na začátku práce akceptovat od zákazníka technické specifikace, které definují, co by se mělo stát). V důsledku toho může být v následujících fázích analýzy odhaleno neúplné dokončení nebo chyba v jedné z předchozích fází; budete se k ní muset vrátit a napravit objevenou chybu a znovu projít již dokončenými fázemi. Čím složitější je problém, tím více bude vyžadováno vrácení.

Fáze 1. Řešení problému.

Úkolem této etapy je formulovat problém a dokumentovat jej.

Formulaci problému si vytváří klient sám; Úkolem analytika je zjistit, na co si klient stěžuje, s čím je nespokojený. To je problém klienta, jak ho vidí. Zároveň byste se měli snažit neovlivňovat jeho názor a nezkreslovat jej.

Nejhorší chybou v této fázi by bylo okamžitě začít řešit daný problém. To nelze provést z několika důvodů.

· Nedostatek informací po fixaci

· Prohlášení klienta nejsou přesná

· Během výzkumu se může ukázat, že k vyřešení problému klienta je nutné řešit vůbec ne jeho problém, ale úplně jiný problém někoho jiného.

Fáze 2. Diagnostika problému.

Úkolem této etapy je stanovení diagnózy – určení, o jaký typ problému se jedná.

Někdy leží řešení tohoto problému na povrchu. Diagnostika problému ale často není jednoduchá. Chyba v diagnostice povede k nesprávným akcím a způsobí pouze škodu.

Stanovení diagnózy je obtížná záležitost. Protože je těžké dát nějaká obecná teoretická doporučení pro provedení této fáze, ukazuje se diagnostika spíše jako umění než věda, velkou roli v ní hraje intuice, zkušenost a štěstí.

Fáze 3. Sestavení seznamu zainteresovaných stran.

Všichni přímí účastníci problémové situace se nazývají jedním slovem – stakeholdeři.

Hlavní potíž při sestavování seznamu zainteresovaných stran je spojena s posouzením (a tedy subjektivitou) charakteristik příslušnosti ke třídě zainteresovaných stran.

Tipy, jak si usnadnit práci:

1. Seznam zúčastněných stran je modelem černé skříňky pro problémovou situaci.

2. Tiché zúčastněné strany

· Budoucí generace

· Minulé generace

· Životní prostředí

3. Mnemotechnická stopa „PIERCE“

P – uživatelé

Já - účinkující

R - manažeři

C – majitelé

4. Tip od Evropské komise

v Co jako plánovač potřebujete vědět? Čí názory a zkušenosti by byly užitečné?

v Kdo bude o projektu rozhodovat?

v Kdo má být vykonavatelem těchto rozhodnutí?

v Čí aktivní podpora je nezbytná pro úspěch projektu?

v Kdo je způsobilý k účasti na projektu?

v Kdo může vnímat projekt jako hrozbu?

Odpovědí na tyto otázky ve vztahu k situaci zařadíte mezi zainteresované strany: účastníky situace, které potřebujete jako odborníky; zástupci systémů pro řešení problémů; totéž ze systémů obsahujících problém; koho by bylo žádoucí mít jako asistenty při realizaci projektu; subjekty právně související se situací; ti, kteří mohou být neopatrnými (nezlepšujícími se) zásahy negativně ovlivněni.

„Výšky“ projektových struktur se prolínají do organizační architektury společnosti. Tyto „ostrovy rozvoje podnikání“ vynikají na „povrchu“ provozních činností. V čele špičkových projektů stojí jejich vedoucí – projektoví manažeři. V soustředných paprscích se od nich rozprostírají spojení s lidmi, kteří s projektem přímo či nepřímo souvisí. Toto je virtuální obraz moderních podniků, ve kterých se rozvíjí kultura projektového řízení. Analýza zúčastněných stran je pro PM důležitá vzhledem k její relevanci pro výsledek ohlašovaného úkolu.

Koncepce zúčastněných stran v projektu

Je užitečné připomenout koncept zainteresovaných stran v systému řízení podniku. Jedná se o zaměstnance nebo třetí osoby (fyzické i právnické osoby), které mají určitý zájem o společnost jako systém, její prvky nebo jejich vlastnosti. Takový zájem, spojený s očekáváními a potřebami lidí, má pozitivní nebo negativní dopad na výkonnostní výsledky.

Projektové řízení bere v úvahu zúčastněné strany, které mají zájmy a někdy i odpovědnosti a které vykonávají své vlastní role ve vztahu k projektům. Zainteresované strany, také známé jako projektové stakeholdery (PS), jako předmět řízení nabývají zvláštní důležitosti díky své vysoké dynamice, omezenému času a zdrojům. Nejkratší seznam zájemců o projekty je následující:

• Projektový tým;
• investoři;
• veřejné organizace;
• úřady;
• obchodní partneři;
• spotřebitelé;
• konkurenti;
• zákazník.

Analýza zúčastněných stran musí vzít v úvahu důležité metodologické důsledky. Spočívá v tom, že jednání stakeholderů není založeno ani tak na ekonomickém zájmu skupiny nebo společnosti, ale na subjektivní pozici ve vztahu k PM, projektu, vrcholné osobě společnosti nebo podnikání jako Celý.

Existuje několik klasifikací účastníků projektu. Nejpracovnější klasifikace je založena na faktoru jednotlivců vstupujících do projektu a společnosti. Na základě toho se buduje řízení a interakce se stakeholdery. Je třeba rozlišovat vnitřní, vnitropodnikové a vnější skupiny zájmů a vlivů. Upozorňuji na model projektové participace externích a interních stakeholderů.

Složení zainteresovaných stran projektu a vztahy s vnějšími a vnitřními aspekty

Zúčastněné strany v rámci projektu (například supervizor a projektový manažer) jednají individuálně a ve skupinách. Připomeňme, že se postupně vytváří pracovní skupina, tým projektového managementu a projektový tým. Manažer je odpovědný za analýzu projektu jako objektu řízení, musí rozumět jeho vlastnostem a hlavně si představit příležitosti a hrozby vycházející z okolí.

PM se také zabývají externími zainteresovanými stranami a jejich zdroji vlivu. Připomeňme, že se jedná o subjekty, které nejsou přímo zapojeny do projektu, ale mohou realizaci projektu ovlivnit. Je třeba analyzovat jejich zájmy a vliv. Mapa stakeholderů, stejně jako ostatní analytické nástroje, je založena na konceptu stakeholderů.

Prosazování zájmů korporace (podniku) formou sociálního rozvoje týmu a zvýšené účasti na životě občanské společnosti je zakotveno v doktríně CSR (corporate social responsibility). V moderní společnosti se společenská odpovědnost firem postupně stává stále důležitější. Roste v důsledku vzniku různorodých výzev v globálním i lokálním prostředí člověka (ekologie, geopolitika, socioekonomické problémy atd.).

CSR zahrnuje multifaktoriální systematický přístup k otázkám rozvoje zaměstnanců, jejich zdraví a bezpečnosti na pracovišti, životního prostředí a společenské odpovědnosti v regionech působení. Společenská odpovědnost zahrnuje úzkou spolupráci s úřady, vládními úřady a veřejnými organizacemi v záležitostech sociálního zabezpečení.

Paradigma CSR má zcela nový pohled na rozvoj podnikání, jeho restrukturalizaci a organizační transformaci. Jejich kontext stále více zahrnuje schvalovací postupy s partnery, dodavateli, zákazníky a zaměstnanci. Jinými slovy, mezi vrcholovým managementem globálního a ruského byznysu vyrůstá generace, která vážně bere v úvahu odpovědnost podnikání vůči společnosti a personálu. Postupně se to stává normou pro obchodní styl.

Jak jsou zapojeni účastníci projektu? Faktem je, že koncept stakeholderů byl logickým doplňkem a rozvojem CSR. Zainteresované strany jsou subjekty přizvané do systému CSR, aby zohlednily své zájmy na základě pořadí. Ať už se ujmeme velkého projektu nebo malého projektu, CSR jako nový ideologický model postupně proniká do jejich organizační struktury.

Teorie stakeholderů má velké množství vývojářů, ale za zakladatele je považován R. E. Freeman (University of Michigan, 1984). Koncept uvažuje o vztahu projektu jako objektu řízení s lidmi, skupinami lidí a organizacemi, jejichž zájmy jsou určovány samotnou akcí projektu, její realitou jako takovou. Samotný projekt a jeho řízení se mění ve zvláštní abstraktní fenomén, určitý soubor interakcí mezi jeho stakeholdery.

Strategické řízení jako vrcholná metodika je jednou z klíčových oblastí aplikace konceptu AP. A jedním z nástrojů konceptu je model Mitchell. Tvůrce metodiky navrhuje stanovit důležitost stakeholderů prostřednictvím několika atributů: legitimity, naléhavosti a moci. Tyto atributy sounáležitosti se stakeholdery jsou v dynamické rovnováze. Vizuální interpretace modelu je uvedena níže.

Model identifikace důležitosti zainteresovaných stran

Postupy pro primární analýzu AP

Analýzou skutečného stavu věcí pomocí Mitchellova modelu jsou analytici schopni identifikovat nejvýznamnější zainteresované strany a skupiny. Samozřejmě mezi ně patří strany s největší právní mocí, jejichž požadavky jsou splněny v co nejkratším čase. Analýza je vedena technikami vzájemného hodnocení a brainstormingu. Kombinace soustředných kruhů se skupinami zainteresovaných stran, které jsou v nich obsaženy, poskytuje první zprávu pro rozvoj strategie pro interakci s nimi a dosažení nejlepšího výsledku pro cíle projektu. Aby bylo možné lépe určit příslušnost zainteresovaných osob ke konkrétní skupině, je vhodné použít následující klasifikační tabulku.

Klíčoví aktéři projektu a jejich zájmy

Dobrou metodou pro primární analýzu stakeholderů je metoda G. Savage. Zahrnuje nejen hloubkovou klasifikaci zainteresovaných stran, ale také strategické modely práce se zainteresovanými subjekty založené na maticovém přístupu. Metoda je založena na posouzení AP z hlediska jejich schopnosti představovat určité hrozby pro události projektu nebo interagovat v zájmu společné věci. V důsledku toho G. Savage navrhuje v závislosti na hodnocení zvolit jednu ze standardních strategií: „Zapojení“, „Interakce“, „Pozorování“ a „Ochrana“.

Díky této logice je vytvořena matice analýzy zainteresovaných stran. Tato matice je tabulkový graf se čtyřmi výše uvedenými sektory. Pokud diagnostika ukazuje AP s nízkou úrovní připravenosti ke spolupráci a nízkým stupněm ohrožení, volí se strategie sledování strany a sledování její dynamiky. Když strana usiluje o interakci, ale zároveň představuje velké ohrožení projektu, je vhodné zvolit aktivní interakci s ní. Zde je příklad matice Savage.

Analýza ES podle modelu G. Savage

Matice analýzy AP také obsahuje diagram propojení mezi stranami a obraz úrovně jejich vlivu na projekt. Poloměr kružnic odpovídajících každé ES udává velikost jejího vlivu. Vliv je tvořen jako výsledek multifaktorové integrace z hlediska zákonnosti požadavků AP, jejich významu a naléhavosti.

Analýza prostředí projektu na základě mapy AP

Pro správnou identifikaci účastníků projektu se používá mapa stakeholderů (SSM). Zobrazuje určité subjektivní obrazy projektového manažera a stakeholderů, skupin jako prostředí projektového úkolu. Obvykle se práce na mapě provádí v rámci pracovní skupiny, jejímž prvním úkolem je plně identifikovat lidi, kteří mohou projekt ovlivnit. Je třeba zjistit, na koho se má kontrola vztahovat nebo na ni dávat pozor. V této fázi opravdu nezáleží na tom, jaký druh vlivu je pravděpodobný: pozitivní nebo negativní.

Poté se „zájemci“ v projektu začnou rozdělovat do tří stupňů gradace. První úroveň zahrnuje AP, které jsou přímo podřízeny RM. Členové týmu mají samozřejmě zvláštní vztah s projektovým manažerem, který je odpovědný a vykonává vůči nim svěřené pravomoci. Tento spoj je na mapě vyznačen trojčárou.

Mapa stakeholderů a skupin. První etapa

Dvojitá čára na mapě označuje spojení s osobami, které má projektový manažer k dispozici v oblasti přímého vlivu. Tito jedinci nejsou přímo podřízeni PM, manažer je nucen na ně uplatňovat přesvědčovací vliv, aby dosáhl pomoci nebo vyjednal výměnu zdrojů. Konečně, jeden řádek označuje spojení se zúčastněnými stranami, které spadají do oblasti nepřímého vlivu manažera projektových úloh. Zde je řízení jako takové nemožné a Moldavská republika je nucena hledat podporu u osob v oblastech odpovědnosti a přímého vlivu.

Abychom to shrnuli, stojí za zmínku, že primární diagnóza stakeholderů, vyznačená na mapě, nám umožňuje stanovit míru vlivu PM na stakeholdery. Míra ovlivnění je vyjádřena počtem komunikačních linek. Přitom vedle vlivu vedoucího projektu na stakeholdery existuje i protivliv stakeholderů na výsledky projektu. A také by měly být analyzovány a hodnoceny.

Zvláštní pozornost si zasluhují ještě dva typy expertního posouzení, realizované ve druhé fázi práce s mapou. Odpovědnost za výsledky má také projektový manažer. V prvním případě se posuzuje síla podpory či odporu stakeholderů projektu (parametr X) v rozmezí od -5 do +5. Ve druhém – úroveň vlivu zainteresované strany (parametr Y). S vědomím, že sám projektový manažer je klíčovou zainteresovanou stranou, je mu také poskytnuto podobné hodnocení. Jak se změní mapa AP ve druhé fázi?

Mapa stakeholderů a skupin. Druhá fáze

Mapa AP tedy umožňuje RM prezentovat ve schematické vizuální podobě hrozby, které pocházejí od určitých jednotlivců a skupin. Řízení situace a snižování rizik takových hrozeb je jednou z klíčových funkcí lídra. Tato mapa sama o sobě skrývá určité nebezpečí.

I když je expertní práce prováděna v pracovní skupině, projektový manažer se musí snažit zajistit, aby se výsledné informace nešířily. Faktem je, že AP u moci, které získaly nižší hodnocení než jejich kolegové na stejné úrovni, nebudou váhat demonstrovat sílu svého vlivu, což může mít pro projekt nežádoucí důsledky.

V tomto článku jsme se zaměřili na fenomén projektového prostředí a význam stakeholderů při dosahování výsledků projektového úkolu. Klasifikace účastníků projektu nám umožnila nastínit aureolu přítomnosti a jejich hlavní zájmy. Je sledována geneze konceptu stakeholderů jako logického vývoje teorie CSR. Zvláštní pozornost je věnována analytickým modelům Mitchella a Savage. Metody analýzy stakeholderů umožňují PM jako hlavní stakeholderovi budovat efektivní řízení a interakci se stakeholdery.