ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียคืออะไร ประเภทของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียคือ... การทำแผนที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของรัฐบาล

แนวคิดของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (ผู้สนใจ ผู้มีส่วนได้เสีย) ในธุรกิจโดยรวมหรือในโครงการธุรกิจบางโครงการ ในฐานะบุคคลหรือนิติบุคคลที่อาจส่งผลเชิงบวกหรือเชิงลบต่อการดำเนินธุรกิจหรือความคืบหน้าของโครงการนั้นเป็นไปตามสัญชาตญาณ ผู้นำธุรกิจทุกคน ผู้จัดการโครงการทุกคนรู้จัก

แนวคิดของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและหลักการทำงานร่วมกับพวกเขาได้ถูกนำเสนออย่างเป็นระบบในผลงานของนักวิจัยชาวตะวันตก

แนวคิดเรื่องผู้มีส่วนได้ส่วนเสียซึ่งกว้างกว่ามากบางครั้งก็สับสนกับแนวคิดเรื่องผู้ถือหุ้น (ผู้ถือหุ้นหรือผู้ถือหุ้น) ผู้เขียนส่วน “ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย” ของเว็บไซต์ 12manage.com ประกอบด้วยกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลักดังต่อไปนี้:

• ผู้ถือหุ้นและนักลงทุน
• เจ้าหนี้: ธนาคารและองค์กรสินเชื่ออื่น ๆ
• พันธมิตรและซัพพลายเออร์
• ผู้ซื้อและลูกค้า
• ผู้จัดการและผู้บริหารระดับสูงของบริษัท
• พนักงานบริษัท
• สหภาพการค้า;
• คู่แข่ง;
• รัฐบาลและหน่วยงานด้านภาษี
• สมาคมวิชาชีพ;
• สื่อมวลชน;
• องค์กรพัฒนาเอกชน
• องค์กรสาธารณะด้านสิ่งแวดล้อม ศาสนา และองค์กรอื่นๆ
• ชุมชนท้องถิ่น.

แน่นอนว่ารายการที่น่าประทับใจนี้ไม่ได้ครอบคลุมรายชื่อบุคคลหรือนิติบุคคลทั้งหมดที่อาจส่งผลกระทบต่อธุรกิจ แนวคิดของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียซึ่งก่อตัวทั้งสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจและมนุษย์ สภาพจิตใจของธุรกิจหรือโครงการแต่ละโครงการ มีความสำคัญมากจนผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการที่มีชื่อเสียง Edward Freeman กำหนดเป้าหมายหลักและเป้าหมายเดียวขององค์กรใดๆ คือการบรรลุความสมดุลของผลประโยชน์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (อ้างถึงใน)

แนวคิดของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมีความสำคัญอย่างยิ่งในการจัดการโครงการ โดยที่สภาพแวดล้อมมีความคล่องตัวสูง วิธีการจัดการโครงการระดับองค์กรของบริษัทขนาดใหญ่บางแห่งกำหนดให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของโครงการหลักและข้อกำหนดสำหรับโครงการต้องแสดงอยู่ในบรรทัดฐานของโครงการ (โดยปกติจะอยู่ในส่วน "แผนการสื่อสาร") นี่คือวิธีที่ David Cleland กำหนดแนวคิดของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของโครงการ:

ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (ผู้มีส่วนได้เสีย ผู้ถือหุ้น) ของโครงการคือบุคคล (องค์กร) หรือกลุ่มบุคคลที่มีหรือเชื่อว่าตนมีการเรียกร้องทางกฎหมายเกี่ยวกับบางแง่มุมของโครงการ วัตถุประสงค์ของผลประโยชน์อาจเป็นเพื่อให้แน่ใจว่ามีผลประโยชน์ส่วนบุคคล ส่วนแบ่งในการมีส่วนร่วม หรือเพื่อเสนอข้อกำหนดสำหรับโครงการ เป้าหมายนี้อาจแตกต่างจากความพึงพอใจอย่างไม่เป็นทางการในกระบวนการเข้าร่วมในโครงการไปจนถึงการเรียกร้องทางกฎหมาย

คำจำกัดความที่ยกมามีแนวคิดที่สำคัญมากโดยปริยาย: ทัศนคติของผู้สนใจหนึ่งหรืออีกคนหนึ่งต่อโครงการนั้นมีลักษณะที่ไม่เพียงแต่ (เราอนุญาตให้ตัวเองมุ่งความสนใจของผู้อ่านไปที่เรื่องนี้) และไม่มากนักตามข้อกำหนดเบื้องต้นทางเศรษฐกิจที่เป็นกลาง แต่ใน ตรงกันข้ามกับทัศนคติส่วนตัวต่อโครงการ ธุรกิจโดยรวม หรือ (ซึ่งมีความสำคัญมาก) ต่อผู้นำของธุรกิจนี้หรือผู้จัดการโครงการ

เอกสารอธิบายเครื่องมือในการวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในระดับวัตถุประสงค์ได้ค่อนข้างดี เช่น การแบ่งผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งภายในและภายนอก เมทริกซ์ระดับประถมศึกษาและมัธยมศึกษา “อิทธิพล-พลวัต” เมทริกซ์ “อิทธิพล-ความสนใจ” และอื่นๆ เครื่องมือและแนวทางที่เรานำเสนอคือการพัฒนาอุดมการณ์ในการวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของบริษัทที่ปรึกษา Strategic Management Group (SMG) และมุ่งเน้นไปที่การวิเคราะห์ทางจิตวิทยาส่วนบุคคลเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมของธุรกิจหรือโครงการในระดับหนึ่งโดยเฉพาะ

การวิเคราะห์กลุ่มของวัตถุ เหตุการณ์ หรือปรากฏการณ์ (เช่น ความเสี่ยงในการปฏิบัติงานหรือโครงการในการบริหารความเสี่ยง) เริ่มต้นด้วยการระบุสิ่งเหล่านั้น การวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียสามารถดำเนินการได้อย่างอิสระโดยธุรกิจหรือผู้นำโครงการ ในกระบวนการปรึกษาหารือส่วนตัวกับที่ปรึกษาหรือโค้ช รวมถึงในรูปแบบกลุ่ม (เช่น ในการประชุมของทีมงานโครงการหลัก - กลุ่มประสานงานโครงการ ). ในกรณีหลังนี้ หากสมาชิกกลุ่มไม่รู้จักเครื่องมือวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย พวกเขาต้องการความช่วยเหลือจากวิทยากรที่มีประสบการณ์ ซึ่งมีหน้าที่ไม่เสนอวิธีแก้ปัญหาสำเร็จรูปให้กับกลุ่ม แต่ต้องจัดการกระบวนการวิเคราะห์และอธิบาย “รายละเอียดปลีกย่อย” ” ด้านการทำงานกับเครื่องมือ

ทั้งผู้นำและกลุ่ม ไม่ต้องพูดถึงที่ปรึกษาและผู้อำนวยความสะดวกควรสร้างความเข้าใจที่ชัดเจนว่าการใช้เครื่องมือวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียไม่ได้ให้ข้อมูลเพิ่มเติมใด ๆ เกี่ยวกับสภาพแวดล้อมของธุรกิจหรือโครงการ แต่อนุญาตให้คุณจัดระบบสิ่งที่มีอยู่แล้วเท่านั้น มีอยู่ ซึ่งบางครั้งสามารถถ่ายโอนจากระดับจิตใต้สำนึกไปสู่ระดับการรับรู้อย่างมีสติ และโดยอาศัยข้อมูลที่ "แยกส่วน" ซึ่งได้รับการจัดระบบนี้ ให้วางโครงร่างกลยุทธ์ที่เหมาะสมสำหรับการทำงานร่วมกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ดังนั้น เครื่องมือที่นำเสนอทั้งหมดจึงเป็นเครื่องมือสำคัญสำหรับการแสดงภาพข้อมูลเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมของธุรกิจหรือโครงการ ซึ่งช่วยให้คุณสามารถถ่ายโอนข้อมูลจาก "จิตใต้สำนึก" ไปยัง "รหัสจิตสำนึก"

ในงานนี้เราจะดูเครื่องมือสี่อย่างที่พิสูจน์แล้วในทางปฏิบัติ:

• แผนที่ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
• ตารางดอกเบี้ย
• เมทริกซ์ “การสนับสนุน × พลังแห่งอิทธิพล”
• การวัดผลเชิงบูรณาการในการประเมินสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ (หรือสภาพแวดล้อมของโครงการ) - สูตรของ Alexey Pirogov

สูตรสุดท้ายได้รับการพัฒนาระหว่างการฝึกอบรมกับพนักงานของ Probusinessbank ซึ่งดำเนินการโดยผู้เขียนคนแรก วิธีการประเมินที่มีอยู่ในเครื่องมือนี้เสนอโดย Alexey Pirogov รองประธานของ Probusinessbank

แผนที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเป็นเครื่องมือที่ช่วยให้คุณสามารถระบุผู้มีส่วนได้ส่วนเสียได้อย่างเพียงพอมากที่สุด แนวคิดเรื่อง "แผนที่" นำเราไปสู่คำถามเกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างสัญลักษณ์และวัตถุ มีสำนวนที่รู้จักกันดีโดย Alfred Korzybski ซึ่งเป็นผู้วางรากฐานของความหมายทั่วไป ซึ่งนักทฤษฎีและผู้ปฏิบัติงานด้านการเขียนโปรแกรมภาษาประสาทได้กล่าวไว้อย่างกว้างขวางว่า “แผนที่ไม่ใช่อาณาเขต” นั่นคือ โครงสร้างเชิงนามธรรมที่ได้มาจากวัตถุหรือปฏิกิริยาของวัตถุต่อวัตถุนั้น ไม่ใช่ตัววัตถุเอง ดังนั้น แผนที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจึงเป็นการแสดงอัตนัย (รูปภาพ) ของบุคคล (ผู้นำ) หรือกลุ่มเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมทางธุรกิจหรือสภาพแวดล้อมของโครงการ รูปภาพนี้จะแสดงเป็นกราฟิกในรูปแบบของไดอะแกรม (รูปวาด) กระบวนการระบุผู้มีส่วนได้ส่วนเสียค่อนข้างใช้ความคิด หากงานดำเนินการในรูปแบบกลุ่มหรือในรูปแบบของการให้คำปรึกษาส่วนตัวผู้อำนวยความสะดวกหรือที่ปรึกษาแนะนำให้นำเสนอต่อกลุ่ม (หรือผู้ที่ได้รับคำปรึกษา) ท้องฟ้าซึ่งอยู่ตรงกลางที่ผู้นำ (“ ผู้ทรงคุณวุฒิ”) ถูกวางไว้. ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเปรียบเสมือน “ดวงดาว” บนท้องฟ้า ในขั้นตอนนี้ ภารกิจหลักคืออย่าปล่อยให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย บุคคล หรือนิติบุคคลที่อาจมีผลกระทบเชิงบวกหรือเชิงลบต่อการดำเนินธุรกิจหรือการดำเนินโครงการนอกสายตา เทคโนโลยีการระดมความคิด (เช่น) ใช้ได้กับกระบวนการระบุผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในรูปแบบกลุ่ม ในเวลาเดียวกัน ผู้เข้าร่วมแต่ละคนในเซสชั่นจะพัฒนาภาพสภาพแวดล้อมทางธุรกิจหรือโครงการของตนเอง “ดวงดาว” บางดวงกลับกลายเป็นว่าอยู่ใกล้ “แสงสว่าง” มากขึ้น บ้างก็อยู่ใกล้กว่านั้น ในที่นี้ที่ปรึกษาหรือวิทยากรควรถามคำถามบนพื้นฐานว่าผู้เข้าร่วมในเซสชั่นวางหลักการใดให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอยู่ใกล้ผู้นำไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง ตามกฎแล้ว คำตอบที่ได้รับจากผู้เข้าร่วมเซสชั่นคือ: “ยิ่งผู้มีส่วนได้ส่วนเสียสำคัญสำหรับเรามากเท่าไร เราก็ยิ่งวางเขาไว้ใกล้กับผู้นำมากขึ้นเท่านั้น” หลักการที่ฝังอยู่ในภาพที่มองเห็นได้ของแผนที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียนั้นตรงกันข้ามกับสิ่งที่ประกาศไว้โดยสิ้นเชิง ระดับของความใกล้ชิดเป็นการแสดงออกถึงระดับความสามารถของผู้นำในการโน้มน้าวผู้มีส่วนได้ส่วนเสียโดยเฉพาะ

ในความเป็นจริง มีจุดศูนย์กลางสามจุดที่แตกต่างกันบนแผนที่จิต (รูปที่ 1):

1. เขตอำนาจ/ความรับผิดชอบพื้นที่นี้ประกอบด้วยผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่รายงานตรงต่อผู้นำ และกลยุทธ์ดั้งเดิมที่สุดสำหรับความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่กำหนดอาจเป็นการบังคับทางการบริหาร (คำสั่ง) จะต้องเข้าใจดีว่าหลายโครงการโดยเฉพาะในองค์กรขนาดใหญ่ดำเนินการภายใต้กรอบของโครงสร้างองค์กรที่เรียกว่าเมทริกซ์อ่อนแอเมื่อสมาชิกของทีมงานโครงการไม่ได้ทำหน้าที่อยู่ใต้บังคับบัญชาของผู้จัดการโครงการ ในกรณีนี้ พื้นที่นี้อาจปรากฏว่างเปล่าเมื่อวิเคราะห์สภาพแวดล้อมของโครงการ
2. พื้นที่ที่มีอิทธิพลโดยตรงมีผู้มีส่วนได้เสียที่นี่ซึ่งไม่อยู่ใต้บังคับบัญชาของผู้นำ อย่างไรก็ตาม ตามสถานะของเขา ผู้นำสามารถใช้กลยุทธ์การแลกเปลี่ยนทรัพยากร (“คุณกับฉัน ฉันกับคุณ”) หรือการโน้มน้าวใจเมื่อสร้างความสัมพันธ์กับพวกเขา ในขณะเดียวกันก็ไม่สามารถตัดทอนการยักย้ายโดยสิ้นเชิงได้ เมื่อนำไปใช้กับการจัดการโครงการ พื้นที่ที่มีอิทธิพลโดยตรงรวมถึงสมาชิกของทีมงานโครงการที่ไม่ได้ทำหน้าที่อยู่ใต้บังคับบัญชาของผู้จัดการโครงการ พนักงานบริษัทอื่น ๆ ที่มีสถานะลำดับชั้นไม่สูงกว่าของผู้จัดการ หัวหน้างานโครงการ ซัพพลายเออร์ และผู้รับเหมา (หากผู้จัดการทำงานร่วมกับพวกเขาโดยตรง) ลูกค้าของบริษัท (หากผู้จัดการทำงานร่วมกับพวกเขาโดยตรง)
3. พื้นที่มีอิทธิพลทางอ้อมโดดเด่นด้วยความจริงที่ว่าผู้นำไม่มีเครื่องมือในการมีอิทธิพลโดยตรงต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียนี้ ความหมายของคำคุณศัพท์ทางอ้อมบ่งบอกว่าเพื่อที่จะมีอิทธิพลต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียผู้นำจะถูกบังคับให้ใช้การสนับสนุนจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่อยู่ในพื้นที่อำนาจของเขาหรือในพื้นที่ที่มีอิทธิพลโดยตรง ในสถานการณ์ทั่วไปในพื้นที่นี้ การจัดการโครงการที่เกี่ยวข้องกับผู้จัดการโครงการอาจรวมถึงผู้สนับสนุนโครงการ ผู้บริหารระดับสูงเกือบทั้งหมดของบริษัท ตัวแทนหน่วยงานภาครัฐ และคู่แข่ง

ข้าว. 1.

ดังที่คุณอาจเดาได้ รายชื่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอย่างเป็นทางการในสภาพแวดล้อมของธุรกิจหรือโครงการนั้นมีขนาดใหญ่มาก และเมื่อแสดงแผนที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเป็นภาพกราฟิก (เช่น เมื่อแสดงบนแผนภูมิพลิกระหว่างการทำงานกลุ่ม) การแยกย่อยทางเรขาคณิตตาม " หลักการใกล้กว่า-ไกลกว่านั้นอาจทำให้ภาพมีความซับซ้อนมากขึ้น ขอแนะนำให้เชื่อมโยงผู้นำ (“ผู้ทรงคุณวุฒิ”) กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (“ดวงดาว”) โดยใช้สาม (พื้นที่อำนาจ/ความรับผิดชอบ) สอง (พื้นที่มีอิทธิพลโดยตรง) หรือเดี่ยว (พื้นที่มีอิทธิพลทางอ้อม ) เส้น โดยละเลยรูปทรงดั้งเดิม (รูปที่ 1 และ 2) ดังนั้นจำนวนบรรทัด n = 1,2,3 บ่งบอกถึงระดับความเป็นไปได้ของอิทธิพลของผู้นำต่อผู้มีส่วนได้เสีย

ตามปกติจะเกิดขึ้นเมื่อใช้เทคโนโลยีการระดมความคิด แผนที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่ได้อาจมีข้อมูลที่ไม่จำเป็นและไม่สำคัญ วิธีการตัดข้อมูล “เสียงรบกวน” ออกไปคือการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญโดยบุคคลที่รับคำปรึกษาหรือโดยกลุ่ม “พารามิเตอร์สำคัญ” ของผู้มีส่วนได้เสีย

ข้าว. 2.

“ ความสำคัญ” ได้รับการประเมินในสองระดับ (x / y ในรูปที่ 2) โดยที่ x = -5 ÷ +5 โดยมีขั้นตอนที่ 1 (หรือน้อยกว่า) แสดงถึงระดับการสนับสนุน / ฝ่ายค้านโดยผู้มีส่วนได้ส่วนเสียสำหรับโครงการ ธุรกิจโดยรวมหรือผู้นำเป็นการส่วนตัว(! ), (–5 คือระดับการต่อต้านที่รุนแรง, +5 คือระดับการสนับสนุนสูงสุด), y = 0 ÷ 5 โดยมีขั้นตอนที่ 1 (หรือน้อยกว่า) แสดงถึงลักษณะของ ระดับอิทธิพลของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต่อโครงการ ธุรกิจ หรือผู้นำ ในเวลาเดียวกัน เราไม่ควรตัดผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่มีค่าเป็นศูนย์โดยอัตโนมัติสำหรับระดับการสนับสนุน / การต่อต้านหรืออำนาจของอิทธิพล เนื่องจากดังที่เราจะเห็นในภายหลัง ค่าศูนย์สามารถเป็นตัวกระตุ้น (สัญญาณ) ของความเสี่ยงที่เล็ดลอดออกมา จากสภาพแวดล้อมของโครงการ

จะต้องระลึกไว้เสมอว่าผู้นำเองเป็นผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สำคัญที่สุดและจะต้องให้การประเมินตนเองตามพารามิเตอร์ x / y ซึ่งจะแสดง (ในกรณีที่มีความตรงไปตรงมาเพียงพอกับที่ปรึกษา กลุ่ม และผู้อำนวยความสะดวก) ระดับของ ความสนใจของเขาในธุรกิจ (โครงการ) รวมถึงการประเมินความเป็นไปได้ในการจัดการธุรกิจหรือโครงการนี้โดยอัตนัย

เป็นแผนภาพแสดงในรูป 2 และในการตีความแบบคลาสสิกเรียกว่า “แผนที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย”

สำหรับบริษัทขนาดเล็กที่ทำธุรกิจในท้องถิ่น อำนาจของอิทธิพลของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายในที่เกี่ยวข้องกับผู้จัดการโครงการแต่ละโครงการ หรือสิ่งอื่นๆ ทั้งหมดเท่าเทียมกัน สามารถประเมินได้ตามหลักการต่อไปนี้:

• y = 5 – เจ้าหน้าที่ระดับสูงของบริษัท (ประธาน กรรมการทั่วไป สมาชิกคณะกรรมการ)
• y = 4 – บุคคลที่สองของบริษัท (รองประธาน)
• y = 3 – หัวหน้าแผนกปฏิบัติการ
• y = 2 – ผู้จัดการระดับกลาง
• y = 1 – ผู้จัดการสายงาน

เห็นได้ชัดว่าหลักการนี้หยุดทำงานหากเรากำลังพูดถึงบริษัทโฮลดิ้งขนาดใหญ่ที่มีการกระจายทางภูมิศาสตร์

แผนที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สร้างขึ้นในลักษณะนี้ช่วยให้คุณเห็นภาพภัยคุกคามที่เล็ดลอดออกมาจากสภาพแวดล้อมของโครงการ ลองดูที่รูป. 2. ในส่วนของภัยคุกคามจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของ “คู่แข่ง” นั้นชัดเจนมาก สถานการณ์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของ “หน่วยงานภาครัฐ” ยังไม่ชัดเจนนัก ทัศนคติของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย "หน่วยงานของรัฐ" ที่มีต่อธุรกิจหรือโครงการนั้นเป็นลบเล็กน้อย (x = -2) อำนาจของอิทธิพลค่อนข้างชัดเจน (y = 4) และความเป็นไปได้ที่ผู้นำจะมีอิทธิพลเหนือผู้มีส่วนได้ส่วนเสียรายนี้มีน้อยมาก ( n = 1)

แผนที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียแสดงในรูปที่. 2 เป็นตัวอย่างโดยธรรมชาติ ดังนั้นผู้ที่ใช้เครื่องมือนี้เป็นครั้งแรกควรได้รับการเตือนไม่ให้มีการนำเสนอกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่ "ขยายใหญ่ขึ้น" มากเกินไป ("สาธารณะ", "หน่วยงานของรัฐ", "ซัพพลายเออร์" ฯลฯ) เป็นที่ชัดเจนว่าภายในกลุ่มบางกลุ่ม มีนิติบุคคล (องค์กร A หรือองค์กร B) จะมี "พารามิเตอร์ความสำคัญ" ที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง ในขณะเดียวกัน สำหรับนิติบุคคล จะมีประโยชน์อย่างยิ่งในการระบุผู้มีอำนาจตัดสินใจ (ผู้มีอำนาจตัดสินใจรายบุคคล) บนแผนภาพ

นอกจากนี้ยังควรให้ความสนใจกับประเด็นที่ละเอียดอ่อนด้านหนึ่งด้วย การวาดแผนที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียสำหรับธุรกิจหรือโครงการแสดงให้เห็นถึงความเข้าใจของผู้นำเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมของตน แม้ว่าดังที่เราได้กล่าวไว้แล้วว่าการทำงานกับเครื่องมือนี้สามารถดำเนินการได้ในรูปแบบกลุ่ม แต่ "ความเข้าใจ" นี้ไม่ควรเปิดเผยต่อสาธารณะ เช่น ภายในองค์กรโดยรวม หากผู้นำ (ผู้จัดการโครงการ) ประเมินบุคคลที่มีสถานะสองคนของบริษัท เช่น +3/4, 0/3 แสดงว่ามีความเสี่ยงอย่างมากที่ฝ่ายหลังจะพยายามแสดงให้ผู้นำที่โชคร้ายเห็นถึงพลังของอิทธิพลของเขาที่มีต่อ โครงการนี้เกินพลังที่แท้จริงของเขาอย่างมาก

แผนผังการทำงานกับแผนที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียแสดงอยู่ในตาราง 1.

โต๊ะ 1.

เครื่องมือที่แสดงพร้อมกับแผนที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในรายการด้านบน (ตารางดอกเบี้ยและเมทริกซ์สนับสนุน × เมทริกซ์อิทธิพล) มักถูกพิจารณาว่าเป็นเครื่องมือเสริม แต่เครื่องมือเหล่านี้มีภาระทางความหมายเพิ่มเติม

พิจารณาหลักการใช้ตารางความสนใจ (รูปที่ 3) แน่นอนว่าข้อมูลที่ได้รับระหว่างการสร้างแผนที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียสามารถนำเสนอในรูปแบบตารางได้ ในเวลาเดียวกัน ขึ้นอยู่กับการประเมินระดับการสนับสนุน/การต่อต้านโดยผู้มีส่วนได้ส่วนเสียสำหรับธุรกิจหรือโครงการ การประเมินความแข็งแกร่งของอิทธิพลของเขาต่อธุรกิจหรือโครงการ ตลอดจนการประเมินความเป็นไปได้ของการมีอิทธิพล ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียสามารถพัฒนากลยุทธ์สำหรับการมีปฏิสัมพันธ์กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียรายนี้ได้ อย่างไรก็ตาม บ่อยครั้ง (โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากผู้นำใช้เครื่องมือที่อธิบายไว้โดยไม่ได้รับความช่วยเหลือจากที่ปรึกษา) การประเมินเหล่านี้จัดทำขึ้นจากการพิจารณาที่เป็นทางการอย่างสมบูรณ์ ตัวอย่างเช่นในการประชุมกลุ่มโครงการที่อุทิศให้กับการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมของโครงการคุณสามารถได้ยินข้อความต่อไปนี้: “ ประธาน บริษัท สนับสนุนโครงการนี้ (x = +5) เนื่องจากโครงการนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อแนะนำผลิตภัณฑ์ที่เป็นนวัตกรรม สู่ตลาดที่ให้ผลกำไรมหาศาลแก่บริษัท” ในกรณีนี้ ไม่เพียงแต่ข้อสรุปของผู้เชี่ยวชาญมืออาชีพที่ให้การประเมินเชิงลบเกี่ยวกับองค์ประกอบทางเทคโนโลยีหรือการตลาดของโครงการ แต่ยังรวมถึงทัศนคติส่วนตัวของบุคคลชั้นนำของบริษัทต่อโครงการด้วย อาจถูกมองข้ามไป

ข้าว. 3.

ในตารางความสนใจ คอลัมน์ "ผลประโยชน์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย" และ "เครื่องมือแห่งอิทธิพล" มีบทบาทสำคัญ คอลัมน์เหล่านี้แสดงถึงการทดสอบความสอดคล้องของการประมาณการที่กำหนด หากข้อมูลในนั้นสอดคล้องกับสถานการณ์ที่แท้จริง การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญก็จะเพียงพอแล้ว นอกจากนี้ การทำความเข้าใจผลประโยชน์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและการอธิบายเครื่องมือที่มีอิทธิพลต่อธุรกิจหรือโครงการจะช่วยพัฒนากลยุทธ์ที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการโต้ตอบกับเขา

เมทริกซ์ “แรงสนับสนุน × อิทธิพล” คือระบบพิกัด xy บนระนาบที่ผู้มีส่วนได้เสียถูกวางไว้ภายในสี่เหลี่ยมผืนผ้า -5 ≤ x ≤ +5, 0 ≤ y ≤ 5 (รูปที่ 4) เมื่อมองแวบแรก รูปภาพที่ได้จะไม่เพิ่มสิ่งใหม่ให้กับโครงสร้างของข้อมูลเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมของธุรกิจหรือโครงการ อย่างไรก็ตามมันไม่ใช่ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่มุมซ้ายบนของเมทริกซ์นี้ (พูดง่ายๆ ก็คือ -5 ≤ x ≤ +2, 2.5 ≤ y ≤ 5) ก่อให้เกิดภัยคุกคามที่ยิ่งใหญ่ที่สุดต่อผู้นำ

คุณไม่ควรละเลยการทำงานกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่มีอำนาจในการมีอิทธิพลน้อยที่สุด แต่มีการต่อต้านธุรกิจหรือโครงการในระดับที่รุนแรง เหตุผลหนึ่งก็คือผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย “รายย่อย” เหล่านี้สามารถใช้เป็นเครื่องมือในการกดดันผู้นำโดยผู้มีส่วนได้ส่วนเสียรายอื่นที่มีจุดยืนไม่ชัดเจนหรือไม่แสดงออกมาด้วยเหตุผลทางการเมือง (x = 0) และอำนาจอิทธิพลค่อนข้างมาก . ดังนั้นค่าศูนย์ของ "พารามิเตอร์ความสำคัญ" x และ y จึงสามารถส่งสัญญาณความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นได้

ข้าว. 4.

หากก่อนหน้านี้ (เช่นในตารางความสนใจ) มีการเขียนกลยุทธ์สำหรับการโต้ตอบกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียดังนั้นเมื่อทำงานกับเมทริกซ์ "การสนับสนุน x อำนาจแห่งอิทธิพล" จำเป็นต้องตอบคำถามว่ากลยุทธ์นี้มีเป้าหมายอะไร ที่. “พารามิเตอร์ความสำคัญ” ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียตามที่ระบุไว้ข้างต้น มีสององค์ประกอบ: ความเข้มแข็งของการสนับสนุน/การต่อต้าน และความแข็งแกร่งของอิทธิพล ตามทฤษฎีแล้ว เพื่อลดผลกระทบด้านลบของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต่อธุรกิจหรือโครงการ กลยุทธ์การมีปฏิสัมพันธ์กับเขาสามารถมุ่งเป้าไปที่การเพิ่มการสนับสนุนหรือลดอำนาจของอิทธิพล อย่างไรก็ตาม กลยุทธ์หลังค่อนข้างอันตราย เนื่องจากเห็นได้ชัดว่านำไปสู่ความขัดแย้ง

มีคำจำกัดความของความขัดแย้งในวรรณคดีค่อนข้างมาก ตัวอย่างเช่น Olga Allahverdova และ Alexander Karpenko ให้คำจำกัดความของความขัดแย้งว่าเป็นความตึงเครียดทางจิตใจ อารมณ์ (ความกลัว) และการรับรู้ (ความเข้าใจผิด) ที่เกิดขึ้นอันเป็นผลจากการละเมิดผลประโยชน์ของตนที่เกิดขึ้นจริงหรือที่จินตนาการ (คาดหวัง) โดยอีกฝ่ายหนึ่ง

หากเรากำลังพูดถึงความขัดแย้งทางอุตสาหกรรมภายในบริษัท แหล่งที่มาของการเกิดขึ้นสามารถอธิบายได้โดยใช้แบบจำลองที่เรียบง่ายที่เรียกว่าภูเขาน้ำแข็งแห่งความขัดแย้ง ที่ปลายสุดของภูเขาน้ำแข็ง ซึ่งก็คือตำแหน่งที่เปิดกว้างของฝ่ายที่ขัดแย้งนั้น ความขัดแย้งเรื่องทรัพยากรอยู่ที่ปลายสุด สถานการณ์ทั่วไปเกิดขึ้นในการทำงานโครงการในโครงสร้างองค์กรแบบเมทริกซ์ของบริษัท เมื่อทรัพยากรมนุษย์อยู่ภายใต้การบังคับบัญชาแบบคู่รองจากหัวหน้าแผนกตามสายงานและผู้จัดการโครงการ แหล่งที่มาของความขัดแย้งตามแนวเขตแดน ความขัดแย้งในเรื่องวิธีการ อยู่ที่ "ลุ่มน้ำ" เช่น เมื่อฝ่ายที่เกิดความขัดแย้ง - ผู้จัดการฝ่ายและผู้จัดการโครงการ - ไม่สามารถตกลงกันในลำดับความสำคัญของงานที่ดำเนินการโดยพนักงาน อย่างไรก็ตาม แหล่งที่มาของความขัดแย้งที่ร้ายแรงที่สุด แรงจูงใจในการระบุตัวตน อยู่ที่ส่วนใต้น้ำของภูเขาน้ำแข็งและถูกซ่อนไว้ ซึ่งรวมถึงค่านิยม ความเชื่อ ทัศนคติเชิงลบ และทัศนคติแบบเหมารวมเกี่ยวกับพฤติกรรม และประสบการณ์ที่สั่งสมมาของแต่ละบุคคล แรงจูงใจในการระบุตัวตนเหล่านี้ถูกเปลี่ยนเป็นปัจจัยความขัดแย้ง: โครงสร้าง (เช่น ขึ้นอยู่กับความแตกต่างในประเภทจิตวิทยาของฝ่ายที่ขัดแย้ง บนความแตกต่างทางเพศ) ข้อมูล (เมื่อข้อมูลที่ซ่อนอยู่ทำให้เกิดการตีความและการประเมินหลายครั้ง) ปัจจัยด้านคุณค่า ปัจจัยเชิงสัมพันธ์ ( ที่เกิดจากทัศนคติเชิงลบ) เป็นต้น

ข้าว. 5.

ในความเป็นจริง พฤติกรรมของแต่ละบุคคลในสถานการณ์ความขัดแย้งสามารถแบ่งคร่าวๆ ได้เป็นสององค์ประกอบ: ความปรารถนาที่จะแก้ไขปัญหาที่เป็นรากฐานของสถานการณ์ความขัดแย้ง และการป้องกันอัตตา (รูปที่ 6) เราจะไม่ให้คำจำกัดความทางจิตวิเคราะห์ที่เข้มงวดของคำที่เข้าใจง่ายนี้ ซึ่งมีมาตั้งแต่สมัยซิกมันด์ ฟรอยด์ ในความเป็นจริง ความขัดแย้งเช่นนี้ (ดูคำจำกัดความข้างต้นจาก) จะไม่เกิดขึ้นจนกว่าการป้องกันอัตตาจะมีชัยเหนือความปรารถนาของผู้เข้าร่วมความขัดแย้งในการค้นหาวิธีแก้ไขปัญหา ในกรณีนี้ เราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับการไม่สามารถรักษาสมดุลของผลประโยชน์ การเพิกเฉยต่อวิธีการตัดสินใจ (การตัดสินใจ) เป็นต้น กล่าวอีกนัยหนึ่ง ความขัดแย้งแบบคลาสสิกจะเกิดขึ้นก็ต่อเมื่อแหล่งที่มาของเหตุการณ์นั้นมีแรงจูงใจในการระบุตัวตน (ส่วนใต้น้ำของภูเขาน้ำแข็ง) ขั้นตอนของการพัฒนาความขัดแย้งในองค์กรเป็นที่ทราบกันดีและอธิบายไว้ในวรรณคดี ความซับซ้อนของการแก้ปัญหานั้นแม้ในระยะเริ่มแรก การแก้ไขข้อขัดแย้งก็เป็นไปไม่ได้หากปราศจากการมีส่วนร่วมของผู้ไกล่เกลี่ยจากภายนอก

ข้าว. 6.

เห็นได้ชัดว่าการเลือกกลยุทธ์สำหรับการมีปฏิสัมพันธ์กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่มีจุดมุ่งหมายเพื่อลดอำนาจอิทธิพลของเขาจะนำผู้มีส่วนได้ส่วนเสียรายนี้ไปสู่เขตความขัดแย้งดังแสดงในรูปที่ 1 6. ในทำนองเดียวกัน กลยุทธ์ในการเพิกเฉยต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียโดยสิ้นเชิงซึ่งมีการต่อต้านธุรกิจหรือโครงการในระดับสูงมาก แต่มีอิทธิพลต่ำ ทำให้เกิด “ความเสี่ยงของมนุษย์” เพิ่มเติม การเพิกเฉยต่อบุคคลจะแสดงสถานะที่ต่ำต้อยของเขาโดยอัตโนมัติและเปิดกลไกการป้องกันอัตตา และหากในช่วงเวลาหนึ่งอิทธิพลของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียรายนี้เพิ่มขึ้นเขาจะตกอยู่ในเขตอันตรายทันที (มุมซ้ายบนของเมทริกซ์ "การสนับสนุน × พลังแห่งอิทธิพล" รูปที่ 5) หลังจากนั้นการสร้างความสัมพันธ์กับเขาจะกลายมาเป็นอย่างมาก มีปัญหา

ตามอัตภาพเราเรียกเครื่องมือวิเคราะห์สุดท้ายที่จะกล่าวถึงในบทความนี้ว่าสูตร Pirogov ในระหว่างการฝึกอบรมกับพนักงานของ Probusinessbank Alexey Pirogov รองประธานธนาคารได้ตั้งคำถามเกี่ยวกับความเป็นไปได้ในการสร้างมาตรการเชิงบูรณาการบางประเภทที่แสดงถึงความเสี่ยงทางธุรกิจที่เกิดจากปัจจัยมนุษย์ ก่อนหน้านี้ นักเรียนวิเคราะห์โครงการธนาคารหลายโครงการในด้านการปรับปรุงโครงสร้างพื้นฐานด้านไอทีโดยใช้แผนที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย สูตรที่เสนอโดย Alexey Pirogov และปรับเปลี่ยนในระหว่างการสนทนากลุ่มมีดังนี้:

ที่ไหน

ในสูตรข้างต้น การสรุปจะดำเนินการกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด ยกเว้นตัวผู้นำเอง ดังนั้นโมเดลนี้จะประเมินเฉพาะความเสี่ยงภายนอกผู้นำของธุรกิจหรือโครงการ โดยไม่คำนึงถึงแรงจูงใจของตนเอง (แสดงออกอย่างเปิดเผยหรือลึกซึ้ง ซ่อนเร้น) ค่า x ในตัวเศษแสดงถึงระดับการสนับสนุน/การคัดค้านโดยผู้มีส่วนได้ส่วนเสียสำหรับธุรกิจหรือโครงการ ค่า y คือจุดแข็งของอิทธิพลของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต่อธุรกิจหรือโครงการ ค่า z คือความสามารถของผู้นำในการมีอิทธิพลต่อชะตากรรมของ ธุรกิจหรือโครงการนั่นคือหากทัศนคติของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเป็นบวก ผู้นำโดยใช้ความสามารถของเขา เพิ่มผลกระทบของการสนับสนุน (คูณด้วย n) แต่ถ้าเป็นลบผู้นำจะพยายามลดผลกระทบของการต่อต้าน (หารด้วย n)

ตัวส่วนแสดงถึงปัจจัยการทำให้เป็นมาตรฐาน (นั่นคือ ∆ = -100 ÷ +100) อันที่จริง สถานการณ์กรณีที่เลวร้ายที่สุดสำหรับธุรกิจหรือโครงการที่มีการต่อต้านสูงสุดจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่มีอำนาจสูงสุดในการมีอิทธิพล (x = -5, y = 5) ให้ค่า ∆ = -100%; ดีที่สุดเมื่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่มีอิทธิพลสูงสุดสนับสนุนธุรกิจหรือโครงการมากที่สุด (x = +5, y = 5) ให้ ∆ = +100%

หลังจากที่ผู้เข้าร่วมการฝึกอบรม "อนุมัติ" สูตรนี้แล้ว นักเรียนจะคำนวณการวัดความเสี่ยงแบบรวม ∆ สำหรับโครงการที่พิจารณาก่อนหน้านี้ ปรากฎว่าโครงการที่เริ่มต้นจากด้านล่างได้รับการสนับสนุนในระดับที่ต่ำกว่ามากแม้ว่าจะได้รับการอนุมัติอย่างเป็นทางการจากฝ่ายบริหารแล้วก็ตาม เมื่อเปรียบเทียบกับโครงการที่เริ่มต้นจากด้านบน

โมเดลนี้ค่อนข้างอดทนต่อรูปร่างของผู้นำและบอกเป็นนัยว่าเขาสามารถใช้ความสามารถของเขาได้ "อย่างเต็มที่" เนื่องจากสถานการณ์เช่นนี้ โมเดลจึงไม่สมมาตร เพื่อประเมินความมีชีวิต จึงมีการพัฒนากรณีทดสอบ "Immobility Company" ซึ่งปัจจุบันใช้กันอย่างแพร่หลายในการฝึกอบรมของบริษัท CBSD Thunderbird Russia กลุ่มผู้ฟังแบ่งออกเป็นสองกลุ่มย่อย ซึ่งแต่ละกลุ่มจะได้รับคำอธิบายเกี่ยวกับสถานการณ์ทางธุรกิจเดียวกัน หน้าแรกของคำอธิบาย (ข้อมูลทั่วไป) เหมือนกันทุกประการ หน้าต่อๆ ไปมีข้อมูลที่เป็นความลับซึ่งแตกต่างกันไปในแต่ละกลุ่ม ยิ่งไปกว่านั้น คำอธิบายยังถูกวาดขึ้นในลักษณะที่สถานการณ์ดูเลวร้ายอย่างยิ่งสำหรับกลุ่มแรก ส่วนกลุ่มที่สอง - ค่อนข้างดี สถิติที่สะสมโดยใช้กรณีนี้แสดงให้เห็นว่าความเสี่ยงของธุรกิจหรือโครงการที่เกิดจากปัจจัยมนุษย์นั้นสูงมากหากโดยเฉลี่ยแล้ว ∆< +10%. Если же ∆ >+40% แสดงว่า “ความเสี่ยงของมนุษย์” ถือว่าต่ำ

โดยสรุป ฉันอยากจะแสดงความคิดเห็นเล็กน้อยเพื่อสร้างทัศนคติที่ถูกต้องต่อเครื่องมือที่กล่าวถึงข้างต้นให้กับผู้อ่าน ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาวิธีการจัดกลุ่มดาวในครอบครัวของ Bert Hellinger ได้รับความนิยมอย่างมากในรัสเซีย (ในแบบดั้งเดิมโดยไม่มีการบิดเบือนที่นักแปลนำมาใช้เป็นภาษารัสเซียพื้นฐานของคำสอนของ Hellinger สามารถอ่านได้ในหนังสือ) ซึ่งได้รับการถ่ายทอดอย่างแข็งขันโดยที่ปรึกษาผู้นับถือ วิธีการและในด้านอื่นๆ แนวคิดของกลุ่มดาวธุรกิจ กลุ่มดาวองค์กร และอื่นๆ ปรากฏขึ้น สาระสำคัญของวิธี Hellinger คือในระหว่างการทำงานกลุ่ม ผู้เข้าร่วมคนหนึ่งระบุปัญหา และใช้ส่วนที่เหลือ (อาจไม่ใช่ทั้งหมด) ทดแทนผู้คน องค์กร และวัตถุอื่น ๆ ที่มีอิทธิพลต่อชีวิตของเขา ในระหว่างเซสชั่น ลูกค้าและรองจะมีการเคลื่อนไหวร่วมกันอย่างช้าๆ ขั้นแรกคือการหาตำแหน่งที่แน่นอน (ตามที่คาดไว้) ผู้เล่นสำรองเริ่มรู้สึกว่าตนมีบทบาทเป็นตัวต้นแบบที่แท้จริง (ตัวสำรอง การรับรู้ภาคสนาม) ในสถานการณ์ปัจจุบันตามที่เป็นอยู่ ในขั้นตอนสุดท้าย มีสถานการณ์ที่ผู้เข้าร่วมทุกคนรู้สึกสบายใจ และลูกค้าจะได้รับวิธีแก้ปัญหาตามที่ระบุไว้ (สถานการณ์ที่ต้องการ) ผ่านภาพสุดท้ายของข้อตกลง บางครั้งไม่ใช่คนมีชีวิต แต่วัตถุไม่มีชีวิตถูกใช้เป็นผู้รับมอบฉันทะ ในความเป็นจริง กลุ่มดาว Hellinger ไม่มีอะไรมากไปกว่าแผนที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่ "ฟื้นขึ้นมา" หรือการดัดแปลงของมัน - เมทริกซ์ "การสนับสนุน × พลังแห่งอิทธิพล"

วิธีเฮลลิงเจอร์มักถูกวิพากษ์วิจารณ์ถึงความเป็นไปไม่ได้ที่จะพิสูจน์ปรากฏการณ์การรับรู้แบบทดแทนด้วยวิธีจิตบำบัดแบบดั้งเดิม และการขาดการวิจัยทางวิทยาศาสตร์ที่ได้รับการยืนยันอย่างกว้างขวางเกี่ยวกับประสิทธิผลของกลุ่มดาว เราจะไม่พูดสนับสนุนวิธีการของ Hellinger หรือต่อต้านมัน อย่างไรก็ตาม การมีอยู่จริงของวิธี Hellinger เป็นหลักฐานเชิงประจักษ์ที่ดีเยี่ยมถึงความจริงที่ว่าแบบจำลองทางเรขาคณิตของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจหรือโครงการสามารถนำข้อมูลเชิงลึกมาสู่สถานการณ์ที่ผู้นำพบว่าตัวเอง ที่นี่เราต้องมีข้อแม้ที่สำคัญ: ต่อหน้าข้อมูลคุณภาพสูง แท้จริงแล้วหากคุณไม่ได้พึ่งพาแนวคิดกึ่งวิทยาศาสตร์และลึกลับ แม้แต่การทดลองกับกรณีทดสอบ "Immobility Company" ซึ่งดำเนินการที่ CBSD Thunderbird Russia ก็แสดงให้เห็นว่าการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมของธุรกิจหรือโครงการมีความสำคัญเพียงใด ข้อมูลเพียงพอที่ได้รับจากแหล่งที่เพียงพอ การทำงานกับแผนที่ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ตารางความสนใจ เมทริกซ์ "การสนับสนุน × พลังแห่งอิทธิพล" และสูตรของ Pirogov จะไม่ให้วิธีแก้ปัญหาสำเร็จรูป - ก่อนอื่นเลยจะทำให้คุณคิดและถามตัวเองมากมายว่า "ทำไม"

วรรณกรรม

1. อัลเลาะห์เวอร์โดวา โอ.วี., คาร์เพนโก เอ.ดี. การไกล่เกลี่ยคือการเจรจาโดยการมีส่วนร่วมของผู้ไกล่เกลี่ย เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: สำนักพิมพ์มหาวิทยาลัยเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก, 2550
2. Cleland, D. การจัดการผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของโครงการ ในหนังสือ. “การบริหารโครงการ” เอ็ด. เจ.ซี. ปินโต. อ.: ปีเตอร์ 2547
3. Panfilova, A.P. การระดมความคิดในการตัดสินใจร่วมกัน อ.: ฟลินตา, MPSI, 2550.
4. Gardner, J.R., Rachlin R. & Sweeny, H.W.A. คู่มือการวางแผนเชิงกลยุทธ์. นิวยอร์ก: จอห์น ไวลีย์ แอนด์ ซันส์, 1986
5. Hellinger, B., Weber, G., Beaumont, H., ความสมมาตรที่ซ่อนอยู่ของความรัก: อะไรทำให้ความรักทำงานในความสัมพันธ์ ฟีนิกซ์, A.Z., Zeig, Tucker & Theisen, 1998
6. เฮลลิงเจอร์ บี. ลาก่อน: กลุ่มดาวครอบครัวที่มีทายาทของเหยื่อและผู้กระทำผิด ไฮเดลเบิร์ก เยอรมนี คาร์ล-เอาเออร์-ซิสเต็ม แวร์แลก พ.ศ. 2546
7. มิทเชลล์, อาร์.เค., เอเกิล, บี.อาร์., ซอนเนนเฟลด์, เจ.เอ. ใครมีความสำคัญต่อ CEO การตรวจสอบคุณลักษณะของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและความโดดเด่น ผลการดำเนินงานขององค์กรและค่านิยมของซีอีโอ // วารสาร Academy of Management (1999), ปีที่ 1 42, เลขที่. 5, น. 507-525.
8. URL: http://www.12manage.com/methods_stakeholder_analysis.html

ยอดวิว: 31,860

เศรษฐกิจยุคใหม่จำเป็นต้องมีความทันสมัยและเสริมสร้างความสามารถในการแข่งขัน มาตรการนี้มุ่งเป้าไปที่ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีของรัสเซียในเศรษฐกิจโลก กิจกรรมด้านสถาบัน การเงิน การจัดการ และเทคโนโลยีขององค์กรและอุตสาหกรรมที่สะท้อนถึงผลประโยชน์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของบริษัทจะต้องได้รับการปรับปรุงให้ทันสมัย

ใครคือผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย?

กล่าวโดยสรุปและกระชับ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียคือกลุ่ม องค์กร หรือบุคคลที่อาจได้รับอิทธิพลจากบริษัทบางแห่งที่ต้องพึ่งพาพวกเขา
มีสองส่วนใหญ่: ประถมศึกษาและมัธยมศึกษา ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลักคือกลุ่มที่มีผลกระทบโดยตรงต่อธุรกิจ:

เจ้าของ นักลงทุน ผู้ถือหุ้น ลูกค้า และพนักงานของบริษัท
คู่ค้าทางธุรกิจ.

ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียรองคือกลุ่มที่อยู่ห่างไกลซึ่งมีอิทธิพลโดยนัยต่อธุรกิจ:

ตัวแทนของหน่วยงานท้องถิ่นและของรัฐ
คู่แข่ง;
สื่อ องค์กรสาธารณะและองค์กรการกุศล นักเคลื่อนไหวที่ประชาชนยึดถือความคิดเห็น

ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลักสามารถเป็นตัวแทนโดยหน่วยงานท้องถิ่นของภูมิภาคหนึ่งๆ ซึ่งทิศทางและการพัฒนาของธุรกิจขึ้นอยู่กับ บริษัทที่ประสบความสำเร็จส่วนใหญ่มองที่ความสัมพันธ์ไม่เพียงแต่ภายในบริษัทเท่านั้น แต่ยังมองถึงความสัมพันธ์ภายนอกในวงกว้างด้วย โดยคำนึงถึงผลประโยชน์ของลูกค้า ผู้ถือหุ้น พนักงาน และเจ้าหน้าที่ นักธุรกิจจะพัฒนาธุรกิจของตนให้ประสบความสำเร็จมากขึ้น ความสัมพันธ์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียไม่ได้มีลักษณะทางการเงินทั้งหมด

ผู้มีส่วนได้เสียภายในเป็นตัวแทนจากผู้จัดการระดับสูง พนักงาน คณะกรรมการ เจ้าของ นักลงทุน และผู้ถือหุ้น ความสนใจของพวกเขามักจะไม่ตรงกัน ผู้บริหารโหยหาอิสรภาพ ผู้ถือหุ้นโหยหาการควบคุมมากขึ้น พนักงานต้องการค่าจ้างที่สูงขึ้น ฝ่ายบริหารต้องการลดต้นทุน เพื่อแก้ไขข้อขัดแย้งดังกล่าว จึงได้มีการนำระบบสิ่งจูงใจและแรงจูงใจมาใช้ ดังนั้นเป้าหมายในการพัฒนาบริษัทจึงกลายเป็นเรื่องธรรมดา

ผู้ถือหุ้นและนักลงทุน

ผู้ถือหุ้นซื้อหุ้นของบริษัท ลงทุนเงินในการพัฒนาบริษัท และคาดหวังว่าจะได้รับผลกำไรทางการเงิน พวกเขายังสนใจการเติบโตของเงินปันผลประจำปีและการเติบโตของมูลค่าตลาดของหลักทรัพย์ของบริษัท ท้ายที่สุดหากซื้อหุ้นในอัตราเก็งกำไร ผู้ถือหุ้นคาดหวังว่ามูลค่าของหุ้นจะเพิ่มขึ้น ซึ่งหมายความว่ามีโอกาสที่จะสร้างรายได้จากการขายต่อ

บทบาทของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่จัดหาเงินทุนให้กับบริษัทด้วยเงินทุนของตนเองนั้นชัดเจน ผู้ลงทุนสนใจที่จะได้รับผลตอบแทนทางธุรกิจที่รวดเร็วและการเติบโตอย่างต่อเนื่อง พวกเขาเสี่ยงต่อการลงทุน ดังนั้นพวกเขาจึงสนใจที่จะรักษาพอร์ตการลงทุนให้มั่นคง

ผู้บริหารระดับสูงและพนักงานของบริษัท

ฝ่ายบริหารของบริษัทมีความสนใจในความมั่นคงของการดำเนินธุรกิจของบริษัทและการดำเนินการตามแผนพัฒนารายเดือนและรายไตรมาส เป็นปัจจัยที่กำหนดขนาดของโบนัสโบนัส ผู้จัดการยังมุ่งมั่นเพื่อเสรีภาพในการดำเนินการและมีความสนใจอย่างมากในด้านความรับผิดชอบของเขา

พนักงานของบริษัทคาดหวังการจ่ายค่าจ้างให้ตรงเวลาและความพร้อมของโบนัส ประกันสังคมและการประกันจากฝ่ายบริหาร พนักงานแต่ละคนมีความรับผิดชอบและอำนาจในระดับพิเศษภายในความเชี่ยวชาญเฉพาะทางที่แคบ

ผู้บริโภค ตัวแทนจำหน่าย และพันธมิตร

ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียขั้นสุดท้ายมีบทบาทสำคัญ นี่คือผู้บริโภค กลุ่มนี้ใช้ผลิตภัณฑ์ที่ผลิตโดยบริษัท ส่วนนี้ค่อนข้างกว้างขวาง เนื่องจากอาจรวมถึงทั้งบริษัทผู้ผลิตและบุคคลที่ใช้ผลิตภัณฑ์ของบริษัท ผู้บริโภคคาดหวังจากบริษัทถึงผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงในราคาที่เหมาะสมและการปฏิบัติตามข้อผูกพันในการรับประกัน

ตัวแทนจำหน่ายและหุ้นส่วนของบริษัทขายและจัดหาผลิตภัณฑ์ของบริษัทให้กับคู่ค้าของตน มีความสนใจในความมั่นคงของบริษัท คุณภาพสินค้าและบริการ

ซัพพลายเออร์และบริษัททางการเงิน

ซัพพลายเออร์วัตถุดิบและผลิตภัณฑ์สนใจที่ บริษัท จัดซื้อจากพวกเขาอย่างต่อเนื่องโดยชำระเงินตามสัญญาที่สรุปไว้ ซัพพลายเออร์แต่ละรายหวังที่จะเติบโตและพัฒนาบริษัทเพื่อสรุปข้อตกลงที่ให้ผลกำไรมากขึ้น และเพิ่มปริมาณการจัดหา

โครงสร้างทางการเงินสนใจการดำเนินธุรกิจที่มั่นคงของบริษัท หากธนาคารออกเงินกู้ให้กับบริษัทก็สนใจที่จะชำระเงินรายเดือนตามกำหนดเวลาตามสัญญาเงินกู้ด้วย

โครงสร้างอำนาจและกลุ่มสาธารณะ

กิจกรรมของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและตัวแทนของหน่วยงานท้องถิ่นคือคาดหวังว่าบริษัทจะเสริมงบประมาณของเมืองด้วยรายได้จากภาษี จัดหางานใหม่ให้กับประชากรในท้องถิ่น และดำเนินธุรกิจอย่างถูกกฎหมายและโปร่งใส

กลุ่มสาธารณะของประชากรในท้องถิ่นสามารถเป็นตัวแทนจากทั้งพรรคการเมืองและองค์กรการกุศล ผู้มีส่วนได้เสียเหล่านี้ต้องการให้บริษัทยอมรับความคิดเห็นของตน ตัวอย่างเช่น ศูนย์สิ่งแวดล้อมอาจกำหนดให้บริษัทกำจัดแหล่งกำเนิดก๊าซเรือนกระจก หรือกองทุนที่ป่วยอาจขอทุนเพื่อดำเนินการได้

ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกประเภทสามารถมีอิทธิพลต่อการพัฒนาธุรกิจไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง ปัจจุบัน หลายบริษัทต้องเผชิญกับความขัดแย้งที่ประชาชนถูกแทนที่ด้วยกลุ่มบุคคล ซึ่งเป็นตัวแทนของกลุ่มเป้าหมายที่แคบ ปัญหาของบริษัทคือการแยกแยะลูกค้าที่มีศักยภาพเป็นกลุ่มจำนวนมาก นี่หมายถึงการแบ่งส่วนภาพของกลุ่มเป้าหมายอย่างแม่นยำ ด้วยการเน้นย้ำถึงผลประโยชน์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอย่างถูกต้อง มั่นใจในการเติบโตของธุรกิจของบริษัท

จากการเรียนรู้เนื้อหาในบทที่ 5 แล้ว นักเรียนควร:

ทราบ

• หลักการในการระบุผู้มีส่วนได้ส่วนเสียขององค์กร
• o ผลประโยชน์ของกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั่วไป
• o วิธีการมีอิทธิพลต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต่อกระบวนการเชิงกลยุทธ์และผลที่ตามมาต่อองค์กร

สามารถ

• ระบุและจัดระบบผู้มีส่วนได้ส่วนเสียขององค์กร
• o สร้างลำดับชั้นของความหมายเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร
• o วางแผนการใช้วิธีการจัดการความสัมพันธ์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

เป็นเจ้าของ

o วิธีการใช้อำนาจในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์

ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหรือกลุ่มผู้มีอิทธิพล

มีคำจำกัดความมากมายของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหรือ "สมาชิกแนวร่วม" ตามที่บางครั้งเรียกว่า แต่สำหรับวัตถุประสงค์ของเรา เราจะให้คำจำกัดความเหล่านี้ว่าเป็นกลุ่มหรือบุคคลใดๆ ที่สามารถมีอิทธิพลหรือได้รับอิทธิพลจากองค์กร

ทฤษฎีผู้มีส่วนได้ส่วนเสียให้เหตุผลว่าเป้าหมายขององค์กรจะต้องคำนึงถึงผลประโยชน์ที่หลากหลายของฝ่ายต่างๆ ซึ่งจะเป็นตัวแทนของแนวร่วมที่ไม่เป็นทางการบางประเภท อำนาจสัมพัทธ์ของกลุ่มแรงกดดันที่แตกต่างกันเป็นข้อพิจารณาสำคัญในการประเมินความสำคัญของพวกเขา และองค์กรต่างๆ มักจะจัดอันดับพวกเขาโดยสัมพันธ์กัน สร้างลำดับชั้นของความสำคัญที่สัมพันธ์กัน นอกจากนี้ยังอาจมีความสัมพันธ์บางอย่างระหว่างผู้มีส่วนได้ส่วนเสียซึ่งไม่ได้ให้ความร่วมมือเสมอไป แต่สามารถแข่งขันได้เช่นกัน อย่างไรก็ตาม ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมดถือได้ว่าเป็นองค์รวมที่ขัดแย้งกัน ผลประโยชน์ที่เป็นผลลัพธ์ของส่วนต่างๆ จะเป็นตัวกำหนดวิถีการพัฒนาขององค์กร ทั้งหมดดังกล่าวเรียกว่า "แนวร่วมแห่งอิทธิพล" หรือ "แนวร่วมของผู้เข้าร่วมธุรกิจ" ขององค์กร

การวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเกี่ยวข้องกับการระบุและจัดระเบียบผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลัก การประเมินเป้าหมาย การรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับพวกเขา การใช้ความรู้นี้ในกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ และการประยุกต์ใช้กลยุทธ์ที่นำมาใช้ การจัดการผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเกี่ยวข้องกับการสื่อสาร การเจรจา การติดต่อ และความสัมพันธ์กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย จูงใจให้เกิดพฤติกรรมเพื่อกำหนดผลประโยชน์สูงสุดให้กับองค์กร ต่างจากการวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียซึ่งดำเนินการเพื่อจุดประสงค์ในการปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมขององค์กรได้ดีขึ้น การจัดการผู้มีส่วนได้ส่วนเสียคือการมีปฏิสัมพันธ์โดยตรงกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ในความเป็นจริง กระบวนการทั้งสองนี้ทับซ้อนกัน ความสำคัญของการวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่มีประสิทธิผลและการจัดการเชิงกลยุทธ์ของความสัมพันธ์กับพวกเขาจะมีการหารือในรายละเอียดด้านล่าง

ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียสามารถแบ่งออกเป็นสี่ประเภทหลัก:

• o กลุ่มกดดันทางการเงินแก่องค์กร (เช่น ผู้ถือหุ้น นักลงทุน)
• o ผู้จัดการที่จัดการมัน;
• o พนักงานที่ทำงานในองค์กร (อย่างน้อยก็เป็นส่วนหนึ่งของพวกเขาที่สนใจบรรลุเป้าหมายขององค์กร)
• o พันธมิตรทางเศรษฐกิจ

ตามคำจำกัดความ หมวดหมู่หลังรวมถึงทั้งผู้ซื้อและซัพพลายเออร์ตลอดจนหน่วยงานทางเศรษฐกิจอื่น ๆ แต่ละกลุ่มมีพารามิเตอร์ที่แตกต่างกันสำหรับการวัดประสิทธิภาพ ซึ่งจะส่งผลต่อประเภทของงานที่พวกเขาตั้งไว้

พฤติกรรมของกลุ่มกดดันหรือสมาชิกแนวร่วมจะถูกกำหนดตามความสนใจของพวกเขา ความสนใจเหล่านี้ค่อนข้างคงที่เมื่อเวลาผ่านไป และกลุ่มต่างๆ ยินดีที่จะใช้ความพยายามที่แตกต่างกันเพื่อกดดันองค์กรให้ปรับพฤติกรรมขององค์กรให้สอดคล้องกับความสนใจเหล่านี้ พิจารณาผลประโยชน์ทั่วไปของกลุ่มอิทธิพลหลัก (ตาราง 5.1)

ตารางที่ 5.1

ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียขององค์กรและความสนใจของพวกเขา

จากโต๊ะ 5.1 แสดงให้เห็นว่ากลุ่มผู้มีส่วนได้เสียแต่ละกลุ่มมีความสนใจเฉพาะ แต่ก็มีบางประเด็นที่ผลประโยชน์เหล่านี้ทับซ้อนกัน

ตอนนี้เรามาดูรายละเอียดเพิ่มเติมว่าทฤษฎีผู้มีส่วนได้ส่วนเสียสะท้อนถึงจุดยืนของกลุ่มที่สำคัญที่สุดบางกลุ่มอย่างไร

เจ้าของ. แนวทางที่มีเหตุผลซึ่งเป็นพื้นฐานของทฤษฎีเศรษฐศาสตร์ทำให้เกิดข้อสันนิษฐานที่สำคัญหลายประการเกี่ยวกับเจ้าของ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง:

• - บริษัทดำรงอยู่เพื่อประโยชน์ของเจ้าของ
• - งานเดียวของเจ้าของคือเพิ่มความเป็นอยู่ทางการเงินของเขาให้สูงสุด
• - เจ้าของสนใจที่จะเพิ่มผลกำไรสูงสุด
• - เจ้าของใช้การควบคุมอย่างเต็มที่และทำการตัดสินใจที่สำคัญทั้งหมด
• - การตัดสินใจของเจ้าของจะขึ้นอยู่กับความรู้ที่สมบูรณ์แบบ ประสบการณ์และความสามารถที่ไม่จำกัด

ผู้บริหารระดับสูง การคิดสมัยใหม่ชี้ให้เห็นว่าไม่ใช่เจ้าของ แต่เป็นผู้บริหารระดับสูงที่มีน้ำหนักมากที่สุดในการจัดการเชิงกลยุทธ์ขององค์กร ความเป็นเจ้าของและการจัดการไม่สอดคล้องกัน บ่อยครั้งที่เจ้าของไม่เข้าร่วมการประชุมสามัญประจำปี และผู้บริหารระดับสูงก็มีอิสระที่จะแสวงหาผลประโยชน์ของตน ผู้จัดการระดับสูงสามารถดำเนินการที่สำคัญต่อไปนี้ได้อย่างอิสระ: รับเงินเดือนที่สูงขึ้น การจ่ายเงินในรูปแบบของโบนัสต่างๆ และเปลี่ยนโครงสร้างองค์กรตามความสนใจของตนเอง เปิดตัวโครงการที่ได้รับอนุมัติจากพวกเขา ได้รับประโยชน์จากกิจกรรมต่างๆ

สันนิษฐานว่าผู้จัดการอาวุโสสามารถบรรลุเป้าหมายผ่านวัตถุประสงค์ขององค์กรในการเพิ่มรายได้จากการขายให้สูงสุด ข้อโต้แย้งก็คือ ยอดขายที่เพิ่มขึ้นหมายถึงชื่อเสียงที่มากขึ้น เงินเดือนที่สูงขึ้น ตำแหน่งที่ดีขึ้นในการติดต่อกับสถาบันการเงิน และการจัดการพนักงานที่ง่ายขึ้น

พนักงาน. บริษัทกำหนดเป้าหมายและดำเนินการเพื่อตอบสนองต่ออิทธิพลของบุคลากรและการกระทำของพวกเขา แผนกต่างๆ (เช่น การเงิน การผลิต ฯลฯ) มีเป้าหมายเพื่อดึงดูดทรัพยากรส่วนหนึ่งที่บริษัทจัดจำหน่าย

G. Mintzberg ให้นิยามภาวะผู้นำขององค์กรและพนักงานว่าเป็น "แนวร่วมภายใน" และระบุกลุ่มดังกล่าว 6 กลุ่มจากพวกเขา

ผู้บริหารระดับสูง ผู้ซึ่งเป็นยุทธศาสตร์สำคัญขององค์กร

ผู้ประกอบการ ผู้ที่ผลิตสินค้า (บริการ)

ผู้จัดการสายงาน ผู้ที่ประสานงานกิจกรรมการผลิต

นักวิเคราะห์. ผู้ที่พัฒนาระบบการวางแผนและการควบคุม

เจ้าหน้าที่สนับสนุน. เขาให้การสนับสนุนทางอ้อมแก่การผลิตตลอดจนส่วนที่เหลือขององค์กร

สิ่งที่รวมกลุ่มเหล่านี้ทั้งหมดเข้าด้วยกัน ตามความเห็นของ Mintzberg ก็คืออุดมการณ์ซึ่งมีอยู่ราวกับอยู่ในตัวมันเอง และประกอบด้วยชุดความเชื่อที่ผู้คนในองค์กรมีร่วมกัน

ผู้ซื้อ. ผู้ซื้อคาดหวังผลิตภัณฑ์หรือบริการจากองค์กรที่เป็นตัวแทนของการซื้อสินค้าด้วยเงินของพวกเขา มีความสนใจในผลิตภัณฑ์ (บริการ) ที่ซื้อซึ่งเพิ่มมาตรฐานการครองชีพตามสัดส่วนราคาที่จ่าย

ซัพพลายเออร์ ปัญหาความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรกับซัพพลายเออร์ยังไม่ได้รับการพัฒนาอย่างดีในทางทฤษฎี อย่างไรก็ตาม M. Porter ชี้ให้เห็นว่าซัพพลายเออร์มีความกังวลเกี่ยวกับอำนาจของตนที่เกี่ยวข้องกับองค์กร โดยคำนึงถึงระดับความสามารถในการทดแทนผลิตภัณฑ์จากซัพพลายเออร์ที่แตกต่างกัน การกระจุกตัวของมัน การมีอยู่ของต้นทุนการเปลี่ยน และการสร้างความสัมพันธ์ในการพึ่งพา (ต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนจากซัพพลายเออร์รายหนึ่งไปยังอีกรายหนึ่ง)

ขั้นตอนการวิเคราะห์ระบบ

การเปลี่ยนจากสถานะของสถานการณ์ปัญหาไปสู่สถานะของเป้าหมายสุดท้ายที่ต้องการจะต้องดำเนินการอย่างเป็นระบบและเป็นระเบียบ โดยดำเนินการตามขั้นตอนบางอย่างตามลำดับ นอกจากนี้แต่ละขั้นตอนยังมีโครงสร้างของขั้นตอนเล็ก ๆ ของตัวเองซึ่งควรปฏิบัติตามอย่างเคร่งครัด - การละเมิดอาจส่งผลเสียต่อคุณภาพของผลลัพธ์ของขั้นตอนเดียวและส่งผลให้กระบวนการทั้งหมดโดยรวม นอกจากนี้ ในทุกขั้นตอนมีอันตรายจากการทำผิดพลาดหรือตกหลุมพราง คุณต้องตระหนักถึงความเป็นไปได้ในการกระทำที่ไม่สำเร็จและใช้เทคนิคเพื่อหลีกเลี่ยง

เมื่อมาพบนักวิเคราะห์ระบบด้วยปัญหาที่ไม่สามารถแก้ไขได้ด้วยตนเอง ลูกค้าจึงเริ่มขั้นตอนการวิเคราะห์ นักวิเคราะห์จะดำเนินการแก้ไขปัญหาใด ๆ แต่ภายใต้เงื่อนไขบางประการเท่านั้น เงื่อนไขเหล่านี้จำเป็นต่อความสำเร็จ หากไม่มีพวกเขา นักวิเคราะห์ที่มีประสบการณ์ก็ไม่สามารถทำงานได้

เงื่อนไขความสำเร็จของการวิเคราะห์ระบบ:

1. รับประกันการเข้าถึงข้อมูลที่จำเป็น (ในกรณีนี้ นักวิเคราะห์รับประกันการรักษาความลับในส่วนของเขา)

2. การรับประกันการมีส่วนร่วมส่วนบุคคลของเจ้าหน้าที่ระดับสูงขององค์กร - ผู้เข้าร่วมบังคับในสถานการณ์ปัญหา

3. การปฏิเสธข้อกำหนดในการกำหนดผลลัพธ์ที่ต้องการ (ข้อกำหนดทางเทคนิค) ล่วงหน้า เนื่องจากมีการแทรกแซงการปรับปรุงหลายอย่างและไม่ทราบล่วงหน้า โดยเฉพาะอย่างยิ่งสิ่งหนึ่งจะถูกเลือกเพื่อนำไปปฏิบัติ

การดำเนินการวิเคราะห์ระบบ

หากลูกค้ายอมรับเงื่อนไขของสัญญา นักวิเคราะห์จะดำเนินการในขั้นตอนแรก ซึ่งเมื่อเสร็จสิ้นแล้ว จะเริ่มขั้นตอนที่สองและต่อๆ ไปจนกระทั่งขั้นตอนสุดท้าย เมื่อสิ้นสุดขั้นตอนการแทรกแซงการปรับปรุงที่นำไปใช้แล้วควรได้รับ การนำเสนอของแต่ละขั้นตอนเป็นไปตามมาตรฐาน: มีการระบุอินพุต อธิบายว่าผลลัพธ์ควรเป็นอย่างไรและมีคุณภาพเท่าใด ระบุการกระทำใดและควรปฏิบัติอย่างไร ให้ความสนใจไปที่ความยากลำบาก ข้อผิดพลาด "กับดัก" ที่อาจเกิดขึ้นได้ และให้คำแนะนำเกี่ยวกับวิธีการเอาชนะสิ่งเหล่านั้น

คงจะผิดถ้าคิดว่าการก้าวหน้าเชิงเส้นตามลำดับของทุกขั้นตอนจะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ต้องการเสมอ ในการฝึกปฏิบัติการวิเคราะห์ระบบที่ประยุกต์ใช้นั้น ไม่มีใครทราบผลลัพธ์สุดท้ายล่วงหน้า แต่จะค่อยๆ เกิดขึ้นในระหว่างการวิเคราะห์ (ดังนั้น นักวิเคราะห์ระบบจึงปฏิเสธที่จะยอมรับข้อกำหนดทางเทคนิคจากลูกค้าเมื่อเริ่มงานซึ่งกำหนดว่าอะไร ควรจะเกิดขึ้น) เป็นผลให้ในขั้นตอนต่อมาของการวิเคราะห์ อาจค้นพบความสมบูรณ์ที่ไม่สมบูรณ์หรือข้อผิดพลาดในขั้นตอนใดขั้นตอนหนึ่งก่อนหน้านี้ คุณจะต้องกลับไปที่มันและแก้ไขข้อบกพร่องที่ค้นพบโดยผ่านขั้นตอนที่เสร็จสมบูรณ์แล้วอีกครั้ง ยิ่งปัญหาซับซ้อนมากเท่าไรก็ยิ่งต้องการผลตอบแทนมากขึ้นเท่านั้น

ขั้นตอนที่ 1 แก้ไขปัญหา

หน้าที่ของขั้นตอนนี้คือการกำหนดปัญหาและจัดทำเอกสาร

การกำหนดปัญหาได้รับการพัฒนาโดยลูกค้าเอง หน้าที่ของนักวิเคราะห์คือค้นหาว่าลูกค้าบ่นเรื่องอะไร และไม่พอใจอะไร นี่เป็นปัญหาของลูกค้าตามที่เขาเห็น ในเวลาเดียวกัน คุณควรพยายามไม่มีอิทธิพลต่อความคิดเห็นของเขาหรือบิดเบือนความคิดเห็นของเขา

ข้อผิดพลาดที่เลวร้ายที่สุดในขั้นตอนนี้คือการเริ่มแก้ไขปัญหาตรงหน้าทันที สิ่งนี้ไม่สามารถทำได้ด้วยเหตุผลหลายประการ

· ข้อมูลไม่เพียงพอหลังจากการตรึง

· การนำเสนอของลูกค้าไม่ถูกต้อง

· ในระหว่างการวิจัย อาจกลายเป็นว่าเพื่อที่จะแก้ไขปัญหาของลูกค้า ไม่จำเป็นต้องแก้ปัญหาของเขาเลย แต่เป็นปัญหาของคนอื่นที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง

ขั้นตอนที่ 2 การวินิจฉัยปัญหา

งานของขั้นตอนนี้คือการวินิจฉัย - เพื่อพิจารณาว่าเป็นปัญหาประเภทใด

บางครั้งวิธีแก้ปัญหานี้อยู่เพียงผิวเผิน แต่บ่อยครั้งการวินิจฉัยปัญหาไม่ใช่เรื่องง่าย ข้อผิดพลาดในการวินิจฉัยจะนำไปสู่การกระทำที่ไม่ถูกต้องและจะก่อให้เกิดอันตรายเท่านั้น

การวินิจฉัยเป็นเรื่องยาก เนื่องจากเป็นเรื่องยากที่จะให้คำแนะนำทางทฤษฎีทั่วไปสำหรับการดำเนินการในระยะนี้ การวินิจฉัยจึงเป็นศิลปะมากกว่าวิทยาศาสตร์ สัญชาตญาณ ประสบการณ์ และโชคมีบทบาทอย่างมากในขั้นตอนนี้

ขั้นที่ 3 รวบรวมรายชื่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

ผู้เข้าร่วมโดยตรงทั้งหมดในสถานการณ์ปัญหาถูกเรียกเป็นคำเดียวว่าผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

ปัญหาหลักในการรวบรวมรายชื่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียนั้นเกี่ยวข้องกับการประเมิน (และด้วยเหตุนี้เอง) ของคุณลักษณะของการเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

เคล็ดลับเพื่อทำให้งานของคุณง่ายขึ้น:

1. รายชื่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเป็นแบบกล่องดำสำหรับสถานการณ์ปัญหา

2. ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เงียบ

· คนรุ่นอนาคต

· รุ่นก่อนๆ

· สิ่งแวดล้อม

3. เบาะแสช่วยในการจำ “เพียร์ซ”

P – ผู้ใช้

ฉัน - นักแสดง

R - ผู้จัดการ

ซี – เจ้าของ

4. ทิปจากคณะกรรมาธิการยุโรป

ในฐานะนักวางแผน คุณจำเป็นต้องรู้อะไรบ้าง? ความคิดเห็นและประสบการณ์ของใครจะเป็นประโยชน์?

ใครจะเป็นผู้ตัดสินใจเกี่ยวกับโครงการ?

ใครควรจะเป็นผู้ดำเนินการตัดสินใจเหล่านี้?

การสนับสนุนเชิงรุกของใครที่จำเป็นต่อความสำเร็จของโครงการ?

ใครบ้างที่มีสิทธิ์เข้าร่วมโครงการ?

ใครบ้างที่อาจมองว่าโครงการนี้เป็นภัยคุกคาม?

ด้วยการตอบคำถามเหล่านี้ที่เกี่ยวข้องกับสถานการณ์ คุณจะรวมผู้มีส่วนได้ส่วนเสียไว้ดังนี้: ผู้เข้าร่วมในสถานการณ์ที่คุณต้องการในฐานะผู้เชี่ยวชาญ ตัวแทนของระบบการแก้ปัญหา เช่นเดียวกันจากระบบที่มีปัญหา ผู้ที่ประสงค์จะมีผู้ช่วยในการดำเนินโครงการ หน่วยงานที่เกี่ยวข้องกับสถานการณ์ตามกฎหมาย ผู้ที่อาจได้รับผลกระทบทางลบจากการแทรกแซงที่ไม่ระมัดระวัง (ไม่ปรับปรุง)

“ระดับความสูง” ของโครงสร้างโครงการจะกระจายไปตามสถาปัตยกรรมองค์กรของบริษัท “เกาะแห่งการพัฒนาธุรกิจ” เหล่านี้โดดเด่นจาก “พื้นผิว” ของกิจกรรมการดำเนินงาน โครงการชั้นนำนำโดยผู้นำ - ผู้จัดการโครงการ การเชื่อมต่อกับผู้คนที่เกี่ยวข้องโดยตรงหรือโดยอ้อมกับโครงการขยายจากพวกเขาในรัศมีศูนย์กลาง นี่คือภาพเสมือนจริงขององค์กรสมัยใหม่ที่มีการพัฒนาวัฒนธรรมการจัดการโครงการ การวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเป็นสิ่งสำคัญสำหรับ PM เนื่องจากเกี่ยวข้องกับผลลัพธ์ของงานที่กำลังรายงาน

แนวคิดของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในโครงการ

การระลึกถึงแนวคิดของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในระบบการจัดการองค์กรจะเป็นประโยชน์ สิ่งเหล่านี้คือพนักงานหรือบุคคลที่สาม (บุคคลและนิติบุคคล) ที่มีผลประโยชน์บางอย่างในบริษัทในฐานะระบบ องค์ประกอบ หรือทรัพย์สินของพวกเขา ความสนใจดังกล่าวซึ่งเกี่ยวข้องกับความคาดหวังและความต้องการของผู้คนนั้นมาจากผลกระทบเชิงบวกหรือเชิงลบต่อผลลัพธ์การปฏิบัติงาน

การจัดการโครงการคำนึงถึงผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่มีความสนใจและบางครั้งก็มีความรับผิดชอบ และผู้ที่ใช้บทบาทของตนเองที่เกี่ยวข้องกับโครงการ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหรือที่เรียกว่าผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของโครงการ (PS) ในฐานะเป้าหมายของการจัดการ ได้รับความสำคัญเป็นพิเศษเนื่องจากมีพลวัตสูง เวลาและทรัพยากรที่จำกัด รายชื่อผู้มีส่วนได้เสียในโครงการที่สั้นที่สุดมีดังนี้:

• ทีมงานโครงการ
• นักลงทุน;
• องค์กรสาธารณะ
• เจ้าหน้าที่;
• คู่ค้าทางธุรกิจ;
• ผู้บริโภค;
• คู่แข่ง;
• ลูกค้า.

การวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจะต้องคำนึงถึงนัยสำคัญด้านระเบียบวิธี ประกอบด้วยข้อเท็จจริงที่ว่าการกระทำของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียนั้นไม่ได้ขึ้นอยู่กับผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจของกลุ่มหรือบริษัทมากนัก แต่ขึ้นอยู่กับตำแหน่งส่วนตัวที่เกี่ยวข้องกับ PM โครงการ บุคคลระดับสูงของบริษัท หรือธุรกิจในฐานะ ทั้งหมด.

ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของโครงการมีหลายประเภท การจำแนกประเภทการทำงานส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับปัจจัยของบุคคลที่เข้าโครงการและบริษัท จากสิ่งนี้ การจัดการและการโต้ตอบกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจึงถูกสร้างขึ้น จำเป็นต้องแยกแยะระหว่างกลุ่มผลประโยชน์และอิทธิพลภายใน ภายในองค์กร และภายนอก ฉันขอนำเสนอรูปแบบการมีส่วนร่วมของโครงการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งภายนอกและภายใน

องค์ประกอบของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของโครงการและความสัมพันธ์กับแง่มุมภายนอกและภายใน

ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายในโครงการ (เช่น หัวหน้างานและผู้จัดการโครงการ) ดำเนินการเป็นรายบุคคลและเป็นกลุ่ม เราขอเตือนคุณว่าคณะทำงาน ทีมผู้บริหารโครงการ และทีมงานโครงการถูกสร้างขึ้นตามลำดับ ผู้จัดการมีหน้าที่รับผิดชอบในการวิเคราะห์โครงการในฐานะเป้าหมายของการจัดการ ต้องเข้าใจคุณลักษณะของโครงการ และที่สำคัญที่สุดคือ จินตนาการถึงโอกาสและภัยคุกคามที่เล็ดลอดออกมาจากสภาพแวดล้อม

PMs ยังเกี่ยวข้องกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายนอกและแหล่งที่มาของอิทธิพลของพวกเขา เราขอเตือนคุณว่าสิ่งเหล่านี้เป็นเอนทิตีที่ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับโครงการ แต่สามารถมีอิทธิพลต่อการดำเนินโครงการได้ ต้องมีการวิเคราะห์ความสนใจและการใช้ประโยชน์ของพวกเขา แผนที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เช่นเดียวกับเครื่องมือวิเคราะห์อื่นๆ จะขึ้นอยู่กับแนวคิดของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

การส่งเสริมผลประโยชน์ของ บริษัท (องค์กร) ในรูปแบบของการพัฒนาสังคมของทีมและเพิ่มการมีส่วนร่วมในชีวิตของภาคประชาสังคมนั้นรวมอยู่ในหลักคำสอนของ CSR (ความรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กร) ในสังคมยุคใหม่ ความรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กรเริ่มมีความสำคัญมากขึ้นเรื่อยๆ กำลังเติบโตเนื่องจากการเกิดขึ้นของความท้าทายที่หลากหลายในสภาพแวดล้อมของมนุษย์ทั้งในระดับโลกและระดับท้องถิ่น (นิเวศวิทยา ภูมิศาสตร์การเมือง ปัญหาทางเศรษฐกิจและสังคม ฯลฯ)

CSR เกี่ยวข้องกับแนวทางที่เป็นระบบหลายปัจจัยในประเด็นการพัฒนาบุคลากร สุขภาพและความปลอดภัยในสถานที่ทำงาน สิ่งแวดล้อม และความรับผิดชอบต่อสังคมในภูมิภาคที่ดำเนินงาน ความรับผิดชอบต่อสังคมเกี่ยวข้องกับการร่วมมืออย่างใกล้ชิดกับหน่วยงานราชการ หน่วยงานของรัฐ และองค์กรสาธารณะในเรื่องประกันสังคม

กระบวนทัศน์ CSR มีมุมมองใหม่ในการพัฒนาธุรกิจ การปรับโครงสร้าง และการเปลี่ยนแปลงองค์กร บริบทเหล่านี้รวมถึงขั้นตอนการอนุมัติกับคู่ค้า ซัพพลายเออร์ ลูกค้า และบุคลากรเพิ่มมากขึ้น กล่าวอีกนัยหนึ่ง คนรุ่นหนึ่งกำลังเติบโตท่ามกลางผู้บริหารระดับสูงของธุรกิจระดับโลกและรัสเซียที่คำนึงถึงความรับผิดชอบของธุรกิจต่อสังคมและบุคลากรอย่างจริงจัง สิ่งนี้จะกลายเป็นบรรทัดฐานของรูปแบบธุรกิจทีละน้อย

ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของโครงการมีส่วนร่วมอย่างไร? ความจริงก็คือแนวคิดของผู้มีส่วนได้เสียเป็นการเพิ่มเติมและการพัฒนา CSR อย่างสมเหตุสมผล ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียคือหัวข้อที่ได้รับเชิญให้เข้าสู่ระบบ CSR เพื่อคำนึงถึงผลประโยชน์ของตนตามลำดับ ไม่ว่าเราจะทำโครงการขนาดใหญ่หรืองานโครงการขนาดเล็ก CSR ในฐานะแบบจำลองทางอุดมการณ์ใหม่ก็ค่อยๆ ซึมซับโครงสร้างองค์กรของพวกเขา

ทฤษฎีผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมีนักพัฒนาจำนวนมาก แต่ R. E. Freeman (มหาวิทยาลัยมิชิแกน, 1984) ถือเป็นผู้ก่อตั้ง แนวคิดนี้พิจารณาความสัมพันธ์ของโครงการในฐานะเป้าหมายของการจัดการกับผู้คน กลุ่มบุคคล และองค์กรที่มีความสนใจถูกกำหนดโดยเหตุการณ์ของโครงการเอง ความเป็นจริงของมัน ตัวโครงการและฝ่ายบริหารกลายเป็นปรากฏการณ์นามธรรมพิเศษ ซึ่งเป็นชุดของการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

การจัดการเชิงกลยุทธ์ในฐานะระเบียบวิธีขั้นสูงสุดเป็นหนึ่งในประเด็นสำคัญของการประยุกต์ใช้แนวคิด AP และหนึ่งในเครื่องมือของแนวคิดนี้คือโมเดลมิทเชลล์ ผู้พัฒนาระเบียบวิธีเสนอให้สร้างความสำคัญของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียผ่านคุณลักษณะหลายประการ ได้แก่ ความชอบธรรม ความเร่งด่วน และอำนาจ คุณลักษณะของการเป็นเจ้าของของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเหล่านี้อยู่ในสมดุลแบบไดนามิก ด้านล่างนี้จะนำเสนอการตีความแบบจำลองด้วยภาพให้คุณทราบ

รูปแบบการระบุความสำคัญของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

ขั้นตอนการวิเคราะห์เบื้องต้นของ AP

ด้วยการวิเคราะห์สถานการณ์จริงโดยใช้แบบจำลอง Mitchell นักวิเคราะห์จึงสามารถระบุผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและกลุ่มที่สำคัญที่สุดได้ โดยปกติแล้ว บุคคลเหล่านี้รวมถึงฝ่ายต่างๆ ที่มีอำนาจทางกฎหมายมากที่สุด ซึ่งข้อเรียกร้องจะได้รับการตอบสนองในเวลาที่สั้นที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ การวิเคราะห์ได้รับคำแนะนำจากเทคนิคการทบทวนโดยผู้ทรงคุณวุฒิและการระดมความคิด การรวมกันของวงกลมที่มีศูนย์กลางร่วมกับกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่รวมอยู่ในนั้นถือเป็นข้อความแรกสำหรับการพัฒนากลยุทธ์ในการโต้ตอบกับพวกเขาและบรรลุผลลัพธ์ที่ดีที่สุดสำหรับเป้าหมายของโครงการ เพื่อที่จะสร้างความเป็นเจ้าของของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียให้กับกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งได้ดีขึ้น ขอแนะนำให้ใช้ตารางการจำแนกประเภทต่อไปนี้

ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลักของโครงการและความสนใจของพวกเขา

วิธีที่ดีสำหรับการวิเคราะห์เบื้องต้นของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียคือวิธีของ G. Savage ซึ่งไม่เพียงเกี่ยวข้องกับการจำแนกผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในเชิงลึกเท่านั้น แต่ยังรวมถึงโมเดลเชิงกลยุทธ์ของการทำงานร่วมกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียตามแนวทางแบบเมทริกซ์ วิธีการนี้ขึ้นอยู่กับการประเมิน AP จากมุมมองของความสามารถในการก่อให้เกิดภัยคุกคามต่อเหตุการณ์ของโครงการหรือโต้ตอบเพื่อผลประโยชน์ของสาเหตุทั่วไป เป็นผลให้ G. Savage แนะนำโดยขึ้นอยู่กับการประเมินโดยเลือกหนึ่งในกลยุทธ์มาตรฐาน: "การมีส่วนร่วม" "ปฏิสัมพันธ์" "การสังเกต" และ "การป้องกัน"

ด้วยตรรกะนี้ เมทริกซ์การวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจึงถูกสร้างขึ้น เมทริกซ์นี้เป็นกราฟตารางที่มีสี่ส่วนที่กล่าวข้างต้น หากการวินิจฉัยแสดง AP ที่มีความพร้อมในระดับต่ำสำหรับความร่วมมือและมีภัยคุกคามในระดับต่ำ กลยุทธ์ในการติดตามฝ่ายและการติดตามพลวัตจะถูกเลือก เมื่อฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งพยายามมีปฏิสัมพันธ์ แต่ในขณะเดียวกันก็ก่อให้เกิดภัยคุกคามร้ายแรงต่อโครงการ ขอแนะนำให้เลือกการมีปฏิสัมพันธ์เชิงรุกกับฝ่ายนั้น นี่คือตัวอย่างของเมทริกซ์ Savage

การวิเคราะห์ ES ตามแบบจำลองของ G. Savage

เมทริกซ์การวิเคราะห์ AP ยังมีแผนภาพการเชื่อมต่อระหว่างทั้งสองฝ่ายและรูปภาพระดับอิทธิพลของพวกเขาต่อโครงการ รัศมีของวงกลมที่สอดคล้องกับ ES แต่ละตัวจะบ่งบอกถึงขนาดของอิทธิพลของมัน อิทธิพลเกิดขึ้นจากการบูรณาการหลายปัจจัยในแง่ของความถูกต้องตามกฎหมายของข้อกำหนดของ AP ความสำคัญและความเร่งด่วน

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมของโครงการตามแผนที่ AP

เพื่อระบุผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของโครงการได้อย่างถูกต้อง จึงมีการใช้แผนที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (SSM) โดยแสดงภาพส่วนตัวของผู้จัดการโครงการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย โดยจัดกลุ่มเป็นสภาพแวดล้อมของงานโครงการ โดยปกติแล้ว งานบนแผนที่จะดำเนินการโดยเป็นส่วนหนึ่งของคณะทำงาน โดยภารกิจแรกคือการระบุบุคคลที่สามารถมีอิทธิพลต่อโครงการได้อย่างเต็มที่ มีความจำเป็นต้องค้นหาว่าใครควรใช้การควบคุมหรือควรให้ความสนใจ ในขั้นตอนนี้ ไม่สำคัญว่าจะมีอิทธิพลประเภทใด: เชิงบวกหรือเชิงลบ

จากนั้น “ผู้มีส่วนได้เสีย” ในโครงการจะเริ่มแบ่งออกเป็นสามระดับของการไล่ระดับ ระดับแรกประกอบด้วย AP ที่อยู่ใต้บังคับบัญชาโดยตรงกับ RM โดยปกติแล้ว สมาชิกในทีมจะมีความสัมพันธ์พิเศษกับผู้จัดการโครงการ ซึ่งมีหน้าที่รับผิดชอบและใช้อำนาจที่ได้รับมอบหมายที่เกี่ยวข้องกับพวกเขา การเชื่อมต่อนี้ถูกทำเครื่องหมายไว้บนแผนที่ด้วยเส้นสามเส้น

แผนที่แสดงผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและกลุ่มต่างๆ ขั้นแรก

เส้นคู่บนแผนที่แสดงถึงการเชื่อมต่อกับบุคคลที่พร้อมสำหรับผู้จัดการโครงการในพื้นที่ที่มีอิทธิพลโดยตรง บุคคลเหล่านี้ไม่ได้อยู่ใต้บังคับบัญชาโดยตรงกับ PM ผู้จัดการถูกบังคับให้ใช้อิทธิพลโน้มน้าวใจเพื่อให้ได้รับความช่วยเหลือหรือเจรจาแลกเปลี่ยนทรัพยากร ในที่สุด บรรทัดเดียวบ่งบอกถึงการเชื่อมต่อกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่อยู่ในขอบเขตที่มีอิทธิพลทางอ้อมของผู้จัดการงานโครงการ ในกรณีนี้ การจัดการเป็นไปไม่ได้ และสาธารณรัฐมอลโดวาถูกบังคับให้ขอการสนับสนุนจากบุคคลที่รับผิดชอบและมีอิทธิพลโดยตรง

โดยสรุป เป็นที่น่าสังเกตว่าการวินิจฉัยเบื้องต้นของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียตามที่ระบุไว้บนแผนที่ ช่วยให้เราสามารถกำหนดระดับอิทธิพลของ PM ต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียได้ ระดับอิทธิพลแสดงตามจำนวนสายการสื่อสาร ในเวลาเดียวกัน นอกเหนือจากอิทธิพลของผู้นำโครงการที่มีต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียแล้ว ยังมีอิทธิพลตอบโต้ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต่อผลลัพธ์ของโครงการด้วย และควรได้รับการวิเคราะห์และประเมินผลด้วย

การประเมินผู้เชี่ยวชาญอีกสองประเภทที่นำไปใช้ในขั้นตอนที่สองของการทำงานกับแผนที่สมควรได้รับความสนใจเป็นพิเศษ ความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ยังขึ้นอยู่กับผู้จัดการโครงการด้วย ในกรณีแรก ความเข้มแข็งของการสนับสนุนหรือการต่อต้านของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต่อโครงการ (พารามิเตอร์ X) จะได้รับการประเมินในช่วงตั้งแต่ -5 ถึง +5 ประการที่สอง – ระดับอิทธิพลของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (พารามิเตอร์ Y) เมื่อเข้าใจว่าผู้จัดการโครงการเองเป็นผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลัก เขาก็จะได้รับการประเมินที่คล้ายกันเช่นกัน แผนที่ AP จะเปลี่ยนไปอย่างไรในระยะที่สอง?

แผนที่แสดงผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและกลุ่มต่างๆ ระยะที่สอง

ดังนั้น แผนที่ AP ช่วยให้ RM สามารถนำเสนอภัยคุกคามที่มาจากบุคคลและกลุ่มบางกลุ่มในรูปแบบแผนผังได้ การจัดการสถานการณ์และการลดความเสี่ยงของภัยคุกคามดังกล่าวเป็นหนึ่งในหน้าที่สำคัญของผู้นำ แผนที่นี้เต็มไปด้วยอันตรายบางอย่าง

แม้ว่างานผู้เชี่ยวชาญจะดำเนินการในคณะทำงาน แต่ผู้จัดการโครงการจะต้องพยายามให้แน่ใจว่าข้อมูลที่เป็นผลจะไม่ถูกเผยแพร่ ความจริงก็คือ AP ที่มีอำนาจซึ่งได้รับคะแนนต่ำกว่าเพื่อนในระดับเดียวกันจะไม่ลังเลเลยที่จะแสดงพลังแห่งอิทธิพลของพวกเขาซึ่งอาจส่งผลที่ไม่พึงประสงค์ต่อโครงการ

ในบทความนี้ เรามุ่งเน้นไปที่ปรากฏการณ์ของสภาพแวดล้อมของโครงการและความสำคัญของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในการบรรลุผลสำเร็จของงานโครงการ การจัดหมวดหมู่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของโครงการช่วยให้เราสามารถสรุปขอบเขตของการปรากฏตัวและความสนใจหลักของพวกเขาได้ มีการติดตามที่มาของแนวคิดผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในฐานะการพัฒนาเชิงตรรกะของทฤษฎี CSR แบบจำลองการวิเคราะห์ของ Mitchell และ Savage ให้ความสนใจเป็นพิเศษ วิธีการวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียช่วยให้ PM ในฐานะผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลัก สามารถสร้างการจัดการที่มีประสิทธิภาพและการมีปฏิสัมพันธ์กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย