Çfarë është një palë e interesuar, llojet e palëve të interesuara. Palët e interesuara janë... Hartimi i palëve të interesuara të qeverisë

Koncepti i palës së interesuar (personit të interesuar, palës së interesuar) në një biznes në tërësi ose në ndonjë projekt biznesi individual, si një person fizik ose juridik që mund të ndikojë pozitivisht ose negativisht në zhvillimin e biznesit ose ecurinë e një projekti, është intuitivisht. i njohur për çdo drejtues biznesi, çdo projekt menaxheri.

Koncepti i palëve të interesuara dhe parimet e punës me ta janë paraqitur sistematikisht në punimet e studiuesve perëndimorë.

Koncepti i palës së interesuar, i cili është shumë më i gjerë, ndonjëherë ngatërrohet me konceptin e aksionerit (Aksionar ose Aksionar). Autorët e seksionit “Stakeholders” të faqes së internetit 12manage.com përfshijnë si më poshtë grupet kryesore të palëve të interesuara:

• aksionarët dhe investitorët;
• kreditorët: bankat dhe organizatat e tjera kreditore;
• partnerët dhe furnitorët;
• blerësit dhe klientët;
• menaxherët dhe drejtuesit e lartë të kompanisë;
• personeli i kompanisë;
• sindikatat;
• konkurrentët;
• qeveria dhe autoritetet tatimore;
• shoqatat profesionale;
• masmedia;
• organizatat joqeveritare;
• organizata publike mjedisore, fetare dhe organizata të tjera;
• komunitetet lokale.

Natyrisht, kjo listë mbresëlënëse nuk e shter listën e të gjithë personave fizikë apo juridikë që mund të ndikojnë në biznes. Koncepti i palëve të interesuara, të cilët formojnë mjedisin ekonomik dhe njerëzor, psikologjik të një biznesi ose një projekti individual, është aq i rëndësishëm sa specialisti i famshëm i menaxhimit Edward Freeman formulon qëllimin kryesor dhe të vetëm të çdo organizate si arritjen e një ekuilibri të interesave të palëve të interesuara. (cituar në).

Koncepti i palëve të interesuara bëhet absolutisht kritik në menaxhimin e projektit, ku mjedisi karakterizohet nga dinamizëm i lartë. Metodologjitë e menaxhimit të projekteve të korporatave të disa kompanive të mëdha kërkojnë që palët kryesore të interesit të projektit dhe kërkesat e tyre për projektin të renditen në bazën e projektit (zakonisht në seksionin "plani i komunikimit"). Ja se si David Cleland e përcakton konceptin e palëve të interesuara të projektit:

Palët e interesuara (palët e interesuara, aksionerët) të një projekti janë njerëz (organizata) ose grupe njerëzish që kanë, ose besojnë se kanë pretendime ligjore në lidhje me disa aspekte të projektit. Qëllimi i interesit mund të jetë sigurimi i interesit personal, pjesëmarrja në pjesëmarrje ose parashtrimi i kërkesave për projektin; ky synim mund të variojë nga plotësimi i interesave joformale në procesin e pjesëmarrjes në projekt deri tek ngritja e pretendimeve ligjore.

Përkufizimi i cituar përmban në mënyrë implicite një ide shumë të rëndësishme: qëndrimi i një personi të interesuar ndaj projektit karakterizohet jo vetëm (ne lejojmë vetes të përqendrojmë vëmendjen e lexuesit në këtë) dhe jo aq shumë nga parakushtet ekonomike objektive, por, përkundrazi, nga një qëndrim subjektiv ndaj projektit, biznesit në tërësi ose (që është shumë kritike) ndaj drejtuesit të këtij biznesi ose menaxherit të projektit.

Literatura përshkruan mjaft mirë mjetet për analizimin e palëve të interesuara në një nivel objektiv: ndarja në aktorë të brendshëm dhe të jashtëm, parësorë dhe dytësorë, matricat “influencë-dinamizëm”, “ndikim-interes” etj. Mjetet dhe qasjet që ne ofrojmë janë një zhvillim i ideologjisë së analizës së palëve të interesuara të kompanisë konsulente Strategic Management Group (SMG) dhe, në një masë të caktuar, janë të fokusuara në mënyrë specifike në analizën psikologjike personale të mjedisit të një biznesi ose një projekti individual.

Analiza e çdo grupi objektesh, ngjarjesh ose dukurish (të tilla si rreziqet operacionale ose të projektit në menaxhimin e rrezikut) fillon me identifikimin e tyre. Analiza e palëve të interesuara mund të kryhet në mënyrë të pavarur nga biznesi ose drejtuesi i projektit, në procesin e konsultimit personal me një konsulent ose trajner, si dhe në një format grupi (për shembull, në një takim të Ekipit kryesor të projektit - grupi koordinues i projektit ). Në rastin e fundit, nëse anëtarët e grupit nuk i njohin mjetet e analizës së palëve të interesuara, ata kanë nevojë për ndihmën e një lehtësuesi me përvojë, detyra e të cilit nuk është të ofrojë zgjidhje të gatshme për grupin, por të menaxhojë procesin e analizës dhe të shpjegojë "delikaten ” Aspektet e punës me mjetet.

Si udhëheqësi ashtu edhe grupi, për të mos përmendur konsulentët dhe lehtësuesit, duhet të krijojnë një kuptim të qartë se përdorimi i mjeteve të analizës së palëve të interesuara nuk ofron ndonjë informacion shtesë për mjedisin e biznesit ose projektit, por vetëm ju lejon të sistemoni atë që tashmë është. në dispozicion, ndonjëherë duke e transferuar atë nga niveli nënndërgjegjeshëm në nivelin e perceptimit të vetëdijshëm dhe, bazuar në këtë informacion të sistemuar, "të renditur", përshkruani një strategji adekuate për të punuar me palët e interesuara. Prandaj, të gjitha mjetet e propozuara janë në thelb mjete për vizualizimin e informacionit rreth mjedisit të një biznesi ose projekti, duke ju lejuar të transferoni informacionin nga "nënndërgjegjja" në "kodet e ndërgjegjshme".

Në këtë punë do të shikojmë katër mjete që e kanë provuar veten në praktikë:

• harta e palëve të interesuara,
• tabela e interesit,
• matrica "mbështetje × fuqia e ndikimit",
• një masë integrale e vlerësimit të mjedisit të biznesit (ose mjedisit të projektit) - formula e Alexey Pirogov.

Formula e fundit u zhvillua gjatë një trajnimi me punonjësit e Probusinessbank, të zhvilluar nga i pari i autorëve. Metodologjia e vlerësimit e përfshirë në këtë mjet u propozua nga nënkryetari i Probusinessbank, Alexey Pirogov.

Një hartë e palëve të interesuara është një mjet që ju lejon të identifikoni në mënyrë më të përshtatshme palët e interesuara. Vetë koncepti i "hartës" na çon në çështjen e marrëdhënies midis simbolit dhe objektit. Është një shprehje e njohur nga Alfred Korzybski, i cili hodhi themelet e semantikës së përgjithshme, e cituar gjerësisht nga teoricienët dhe praktikuesit e programimit neurolinguistik: “Harta nuk është territor”. Kjo do të thotë, një ndërtim abstrakt që rrjedh nga një objekt, ose reagimi i subjektit ndaj tij, nuk është vetë objekti. Kështu, harta e palëve të interesuara është një përfaqësim subjektiv (imazh) i një individi (udhëheqësi) ose grupi rreth mjedisit të biznesit ose mjedisit të projektit. Ky imazh shfaqet grafikisht në formën e ndonjë diagrami (vizatimi). Procesi i identifikimit të palëve të interesuara është disi meditativ. Nëse puna kryhet në një format grupi ose në formatin e konsultimit personal, atëherë lehtësuesi ose konsulenti sugjeron t'i paraqesë grupit (ose personit që konsultohet) qiellin, në qendër të të cilit udhëheqësi ("ndritës") është vendosur. Palët e interesuara janë ekuivalenti i "yjeve" në qiell. Në këtë fazë, detyra kryesore është të mos lihen jashtë syve palët e interesuara, individët apo personat juridikë që mund të kenë një ndikim pozitiv ose negativ në drejtimin e biznesit ose zbatimin e projektit. Teknologjia e stuhisë së ideve (për shembull,) është e zbatueshme në procesin e identifikimit të palëve të interesuara në një format grupi. Në të njëjtën kohë, çdo pjesëmarrës në seancë zhvillon pamjen e tij vizuale të mjedisit të biznesit ose të projektit. Disa nga "yjet" rezultojnë të jenë më afër "dritës", disa më tej. Këtu konsulenti ose lehtësuesi duhet të bëjë pyetjen mbi bazën e cilit parim pjesëmarrësit në seancë i vendosin palët e interesuara në një ose një tjetër afërsi me udhëheqësin. Si rregull, përgjigjja e dhënë nga pjesëmarrësit e sesionit është: "Sa më i rëndësishëm të jetë ky apo ai palë e interesuar për ne, aq më afër e vendosim atë me udhëheqësin". Parimi i ngulitur tradicionalisht në imazhin vizual të hartës së palëve të interesuara është krejtësisht i kundërt me atë që deklarohet - shkalla e afërsisë shpreh shkallën e aftësisë së liderit për të ndikuar në një palë të veçantë të interesuar.

Në fakt, tre zona koncentrike dallohen në hartën mendore (Fig. 1):

1. Fusha e autoritetit/përgjegjësisë. Kjo zonë përmban palët e interesuara që raportojnë drejtpërdrejt te udhëheqësi. Dhe strategjia më primitive për marrëdhëniet midis një lideri dhe një grupi të caktuar interesi mund të jetë shtrëngimi (urdhri) administrativ. Duhet të kuptohet mirë se shumë projekte, veçanërisht në organizatat e mëdha, kryhen brenda kornizës së të ashtuquajturës strukturë organizative e dobët e matricës, kur anëtarët e ekipit të projektit nuk janë funksionalisht në varësi të menaxherit të projektit. Në këtë rast, kjo zonë mund të duket bosh kur analizohet mjedisi i projektit.
2. Zona e ndikimit të drejtpërdrejtë. Këtu ka palë të interesuara që nuk janë në varësi të liderit, megjithatë, në përputhje me statusin e tij, udhëheqësi mund të përdorë strategjinë e shkëmbimit të burimeve ("ti për mua, unë për ty") ose bindjen kur ndërton marrëdhënie me ta. Në të njëjtën kohë, manipulimi i drejtpërdrejtë nuk mund të përjashtohet. Kur aplikohet për menaxhimin e projektit, zona e ndikimit të drejtpërdrejtë përfshin anëtarë të ekipit të projektit të cilët nuk janë funksionalisht të varur nga menaxheri i projektit, punonjës të tjerë të kompanisë, statusi hierarkik i të cilëve nuk është shumë më i lartë se ai i menaxherit, mbikëqyrësit të projektit, furnitorëve. dhe kontraktorët (nëse menaxheri punon drejtpërdrejt me ta), klientët e kompanisë (nëse menaxheri punon drejtpërdrejt me ta).
3. Zona e ndikimit indirekt karakterizohet nga fakti se lideri praktikisht është i privuar nga mjetet për ndikim të drejtpërdrejtë në këtë palë të interesuar. Vetë kuptimi i mbiemrit indirekt tregon se për të ndikuar tek një palë e interesuar, lideri detyrohet të përdorë mbështetjen e një aktori të vendosur në zonën e tij të autoritetit ose në zonën e ndikimit të drejtpërdrejtë. Në një situatë tipike në këtë fushë, menaxhimi i projektit në lidhje me menaxherin e projektit mund të përfshijë sponsorin e projektit, pothuajse të gjithë menaxhmentin e lartë të kompanisë, përfaqësues të agjencive qeveritare dhe konkurrentët.

Oriz. 1.

Siç mund ta merrni me mend, lista formale e palëve të interesuara në mjedisin e një biznesi ose projekti është e madhe dhe kur vizualizon një hartë të palëve të interesuara në mënyrë grafike (për shembull, kur përshkruhet në një tabelë gjatë punës në grup), një ndarje gjeometrike e bazuar në " Parimi më afër - më tej” mund ta komplikojë shumë figurën. Rekomandohet të lidhni figurën e liderit ("lundrues") me palët e interesuara ("yjet") duke përdorur trefishin (zonën e autoritetit/përgjegjësisë), të dyfishtë (zonën e ndikimit të drejtpërdrejtë) ose të vetme (zonën e ndikimit indirekt). ) vijat, duke lënë pas dore gjeometrinë origjinale (Fig. 1 dhe 2) . Kështu, numri i rreshtave n = 1,2,3 karakterizon shkallën e mundësisë së ndikimit të liderit në palën e interesuar.

Siç ndodh zakonisht kur përdoret teknologjia e stuhisë së ideve, harta e palëve të interesuara që rezulton mund të përmbajë informacione të panevojshme dhe të parëndësishme. Metoda për ndërprerjen e informacionit të "zhurmës" është një vlerësim ekspert nga personi që konsultohet ose nga një grup "parametrash të rëndësishëm" të palëve të interesuara.

Oriz. 2.

"Rëndësia" vlerësohet në dy shkallë (x / y në Fig. 2), ku x = -5 ÷ +5, me një hap 1 (ose më të vogël) karakterizon shkallën e mbështetjes/kundërshtimit nga një palë e interesuar për një projekt, një biznes në tërësi, ose një udhëheqës personalisht (! ), (–5 është shkalla ekstreme e kundërshtimit, +5 është shkalla më e lartë e mbështetjes), y = 0 ÷ 5 me një hap 1 (ose më të vogël) karakterizon shkalla e ndikimit të palës së interesuar në projekt, biznes ose lider. Në të njëjtën kohë, nuk duhet të priten mekanikisht palët e interesuara me vlera zero për shkallën e mbështetjes / kundërshtimit ose fuqisë së ndikimit, pasi, siç do të shohim më vonë, vlerat zero mund të jenë shkaktarë (sinjale) të rreziqeve që burojnë. nga mjedisi i projektit.

Duhet pasur parasysh se vetë drejtuesi është aktori më i rëndësishëm dhe duhet të japë një vetëvlerësim sipas parametrave x/y, i cili do të tregojë (në rast të sinqeritetit të mjaftueshëm me konsulentin, grupin dhe lehtësuesin) shkallën e interesin e tij për biznesin (projektin), si dhe një vlerësim subjektiv të mundësisë së menaxhimit të këtij biznesi apo projekti.

Është diagrami i paraqitur në Fig. 2, dhe në interpretimin klasik quhet "harta e palëve të interesuara".

Për kompanitë e vogla që bëjnë biznes në nivel lokal, fuqia e ndikimit të palëve të interesuara të brendshme në lidhje me menaxherin e një projekti individual, duke qenë të gjitha gjërat e tjera të barabarta, mund të vlerësohet në përputhje me parimin e mëposhtëm:

• y = 5 – zyrtarë të lartë të kompanisë (president, drejtor i përgjithshëm, anëtarë të bordit të drejtorëve),
• y = 4 – personat e dytë të kompanisë (nënpresidentët),
• y = 3 – drejtues të departamenteve funksionale,
• y = 2 - menaxherët e mesëm,
• y = 1 – menaxherët e linjës.

Ky parim padyshim nuk funksionon nëse po flasim për një kompani holding të madhe, të shpërndarë gjeografikisht.

Një hartë e palëve të interesuara e ndërtuar në këtë mënyrë ju lejon të vizualizoni kërcënimet që dalin nga mjedisi i projektit. Le të shohim Fig. 2. Sa i përket kërcënimeve nga palët e interesuara “konkurrentët”, ato janë plotësisht të dukshme. Situata me palët e interesuara të “agjencive qeveritare” është më pak e dukshme. Qëndrimi i palëve të interesuara "agjencitë qeveritare" ndaj biznesit ose projektit është dobët negativ (x = -2), fuqia e ndikimit është mjaft e dukshme (y = 4), dhe mundësia e ndikimit të liderit në këtë palë të interesuar është minimale ( n = 1).

Harta e palëve të interesuara e paraqitur në Fig. 2 ka natyrë ilustruese, prandaj ata që e përdorin këtë mjet për herë të parë duhet të paralajmërohen kundër tundimit të një përfaqësimi tepër të "zgjeruar" të grupeve të palëve të interesuara ("publik", "agjencitë qeveritare", "furnizuesit", etj.) është e qartë se brenda një grupi të caktuar ka persona juridikë (organizata A ose organizata B) do të kenë "parametra të rëndësisë" krejtësisht të ndryshme. Në të njëjtën kohë, si për personat juridikë, është jashtëzakonisht e dobishme të tregohen vendimmarrësit (vendimmarrësit individualë) në diagram.

Vlen gjithashtu t'i kushtohet vëmendje një aspekti të ndjeshëm. Vizatimi i një harte të palëve të interesuara për një biznes ose projekt demonstron të kuptuarit e liderit për mjedisin e tij ose të saj. Edhe pse, siç kemi vërejtur, puna me këtë mjet mund të kryhet në një format grupi, ky "mirëkuptim" nuk duhet të bëhet publik, për shembull, brenda organizatës në tërësi. Nëse drejtuesi (menaxheri i projektit) vlerëson dy persona të statusit të kompanisë, për shembull, +3/4, 0/3, atëherë ekziston një rrezik i madh që ky i fundit të përpiqet t'i tregojë udhëheqësit të pafat fuqinë e ndikimit të tij në projekti, duke tejkaluar ndjeshëm fuqitë e tij reale.

Diagrami skematik i punës me hartën e palëve të interesuara është paraqitur në tabelë. 1.

Tabela 1.

Mjetet e listuara së bashku me hartën e palëve të interesuara në listën e mësipërme (tabela e interesit dhe mbështetja × matrica e ndikimit) shpesh konsiderohen si ndihmëse, por ato mbajnë ngarkesë semantike shtesë.

Le të shqyrtojmë parimet e përdorimit të tabelës së interesave (Fig. 3). Informacioni i marrë gjatë ndërtimit të hartës së palëve të interesuara, natyrisht, mund të paraqitet në formë tabelare. Në të njëjtën kohë, bazuar në vlerësimin e marrë të shkallës së mbështetjes/kundërshtimit nga një palë e interesuar për një biznes ose projekt, një vlerësim të fuqisë së ndikimit të tij në biznes ose projekt, si dhe një vlerësim të mundësisë për të ndikuar. Pala e interesuar, mund të zhvillohet një strategji për ndërveprim me këtë palë të interesuar. Megjithatë, shpesh (veçanërisht nëse drejtuesi përdor mjetet e përshkruara pa ndihmën e një konsulenti) këto vlerësime formohen bazuar në konsiderata plotësisht formale. Për shembull, në takimet e grupeve të projektit kushtuar analizës së mjedisit të projektit, mund të dëgjoni thëniet e mëposhtme: "Presidenti i kompanisë e mbështet këtë projekt (x = +5), pasi projekti synon të prezantojë një produkt inovativ. në treg që premton fitime përrallore për kompaninë.” Në këtë rast, jo vetëm konkluzionet e ekspertëve profesionistë që dhanë një vlerësim negativ të komponentit teknologjik ose të marketingut të projektit, por edhe qëndrimi personal i personit kryesor të kompanisë ndaj projektit mund të injorohen.

Oriz. 3.

Në tabelën e interesave, rubrikat “interesat e palëve të interesuara” dhe “mjetet e ndikimit” luajnë një rol të rëndësishëm. Këto kolona paraqesin një lloj testi për konsistencën e vlerësimeve të dhëna. Nëse informacioni në to korrespondon me gjendjen e vërtetë të punëve, atëherë vlerësimet e ekspertëve që rezultojnë do të jenë adekuate. Për më tepër, të kuptuarit e interesave të një grupi të interesuar dhe përshkrimi i mjeteve të ndikimit të tij në një biznes ose projekt do të ndihmojë në zhvillimin e një strategjie optimale për ndërveprim me të.

Matrica "mbështetje × forcë ndikimi" është një sistem koordinativ xy në një plan në të cilin palët e interesuara vendosen brenda një drejtkëndëshi -5 ≤ x ≤ +5, 0 ≤ y ≤ 5 (Fig. 4). Në pamje të parë, fotografia që rezulton nuk shton asgjë të re në strukturën e informacionit rreth mjedisit të një biznesi ose projekti. Megjithatë, nuk është kështu. Palët e interesuara të vendosura në këndin e sipërm majtas të kësaj matrice (relativisht, -5 ≤ x ≤ +2, 2,5 ≤ y ≤ 5) përbëjnë kërcënimin më të madh për liderin.

Gjithashtu nuk duhet të neglizhoni punën me palët e interesuara me fuqi minimale ndikimi, por me një shkallë ekstreme të kundërshtimit ndaj biznesit ose projektit. Një arsye është se këto palë të interesuara "të vogla" mund të përdoren si një mjet për të ushtruar presion mbi liderin nga palë të tjera të interesuara, pozicionet e të cilëve nuk janë të qarta ose nuk shprehen për arsye politike (x = 0), dhe fuqia e ndikimit është mjaft e madhe. . Kështu, vlerat zero të "parametrave të rëndësisë" x dhe y mund të sinjalizojnë rreziqe të mundshme.

Oriz. 4.

Nëse më parë (për shembull, në një tabelë interesash) ishte shkruar një strategji për ndërveprimin me një palë të interesuar, atëherë kur punoni me matricën "mbështetje x fuqia e ndikimit", është e nevojshme t'i përgjigjeni pyetjes se çfarë synon kjo strategji. në. “Parametrat e rëndësisë” të palëve të interesuara, siç u tha më sipër, kanë dy komponentë: forcën e mbështetjes/kundërshtimit dhe forcën e ndikimit. Teorikisht, për të reduktuar ndikimin negativ të një aktori të caktuar në një biznes ose projekt, strategjia e ndërveprimit me të mund të synojë ose rritjen e mbështetjes ose uljen e fuqisë së ndikimit. Megjithatë, strategjia e fundit është mjaft e rrezikshme, pasi padyshim çon në konflikt.

Në literaturë ka mjaft përkufizime të konflikteve. Për shembull, Olga Allahverdova dhe Alexander Karpenko e përkufizojnë konfliktin si tension psikologjik, emocional (frikë) dhe njohës (keqkuptim) që lind si rezultat i shkeljes reale ose të imagjinuar (të pritshme) të interesave të dikujt nga pala tjetër.

Nëse po flasim për një konflikt industrial, brenda ndërmarrjes, atëherë burimet e shfaqjes së tij mund të përshkruhen duke përdorur një model të thjeshtuar të quajtur ajsberg konflikti. Në majë të ajsbergut, pra pozicioni i hapur i palëve në konflikt, qëndron konflikti mbi burimet. Një situatë tipike lind në punën e projektit në një strukturë organizative matricë të një kompanie, kur burimet njerëzore janë dyfish në varësi të drejtuesit të një departamenti funksional dhe menaxherit të projektit. Një burim kufitar konflikti, konflikti mbi metodat, qëndron në "pellgun ujëmbledhës", kur, për shembull, palët në konflikt - menaxheri funksional dhe menaxheri i projektit - nuk mund të bien dakord për përparësinë e detyrave të kryera nga punonjësi. Megjithatë, burimet më serioze të konfliktit, motivet e identifikimit, qëndrojnë në pjesën nënujore të ajsbergut dhe janë të fshehura. Këto përfshijnë vlerat, besimet, qëndrimet negative dhe stereotipet e sjelljes, dhe përvojën e akumuluar të individit. Këto motive identifikimi shndërrohen në faktorë konflikti: strukturorë (për shembull, bazuar në dallimet në psikotipet e palëve në konflikt, në dallimet gjinore), informative (kur informacioni i fshehur shkakton interpretime dhe vlerësime të shumëfishta), faktorë vlerash, faktorë marrëdhëniesh ( që lindin nga qëndrimet negative) e kështu me radhë.

Oriz. 5.

Në fakt, sjellja e një individi në një situatë konflikti mund të ndahet përafërsisht në dy komponentë: dëshira për të zgjidhur problemin që qëndron në themel të situatës së konfliktit dhe mbrojtja e egos (Fig. 6). Ne nuk do të japim një përkufizim të rreptë psikoanalitik të këtij termi intuitiv, i cili daton që nga Sigmund Freud. Në fakt, konflikti si i tillë (shih përkufizimin e mësipërm) nuk lind derisa mbrojtja e egos mbizotëron mbi dëshirën e pjesëmarrësve në konflikt për të gjetur një zgjidhje për problemin. Në këtë rast, mund të flasim për shembull, për pamundësinë për të mbajtur një ekuilibër interesash, mosnjohje të metodologjisë së vendimmarrjes (Decision Making) etj. Me fjalë të tjera, një konflikt klasik lind vetëm kur burimet e shfaqjes së tij përmbajnë motive identifikimi (pjesa nënujore e ajsbergut). Fazat e zhvillimit të konflikteve organizative janë të njohura dhe të përshkruara në literaturë. Kompleksiteti i zgjidhjes së tyre është i tillë që edhe në fazat mjaft të hershme, zgjidhja e konfliktit është e pamundur pa pjesëmarrjen e një ndërmjetësi të jashtëm.

Oriz. 6.

Është mjaft e qartë se zgjedhja e një strategjie për ndërveprim me një palë të interesuar që synon të zvogëlojë fuqinë e ndikimit të tij e çon këtë palë të interesuar në zonën e konfliktit të paraqitur në Fig. 6. Në mënyrë të ngjashme, strategjia e injorimit të plotë të palëve të interesuara me një shkallë shumë të lartë kundërshtimi ndaj një biznesi ose projekti, por me fuqi të ulët ndikimi, gjeneron "rreziqe njerëzore" shtesë. Injorimi i një individi automatikisht tregon statusin e tij të ulët dhe aktivizon mekanizmat mbrojtës të egos. Dhe nëse në një moment të caktuar rritet ndikimi i këtij aktori, atëherë ai menjëherë do të bjerë në zonën e rrezikut (këndi i sipërm i majtë i matricës "mbështetje × fuqia e ndikimit", Fig. 5), pas së cilës ndërtimi i marrëdhënieve me të bëhet shumë problematike.

Ne e quajmë në mënyrë konvencionale mjetin e fundit analitik që do të diskutohet në këtë artikull formula Pirogov. Gjatë një sesioni trajnimi me punonjësit e Probusinessbank, nënkryetari i bankës Alexey Pirogov ngriti çështjen e mundësisë së krijimit të një lloj mase integrale që karakterizon rreziqet e biznesit të krijuara nga faktori njerëzor. Më parë, studentët analizuan disa projekte bankare në fushën e përmirësimit të infrastrukturës së IT duke përdorur një hartë të palëve të interesuara. Formula e propozuar nga Alexey Pirogov dhe e rregulluar gjatë diskutimit në grup është si më poshtë:

Ku

Në formulën e mësipërme, përmbledhja kryhet mbi të gjithë palët e interesuara, duke përjashtuar vetë drejtuesin. Kështu, ky model vlerëson vetëm rreziqet e jashtme të drejtuesit të një biznesi ose projekti, pa marrë parasysh motivet e tij (të shprehura hapur ose të thella, të fshehura). Vlera x në numërues karakterizon shkallën e mbështetjes/kundërshtimit nga një palë e interesuar për një biznes ose projekt, vlera y është forca e ndikimit të palës së interesuar në biznes ose projekt, vlera z është aftësia e liderit për të ndikuar në fatin e biznesi ose projekti, domethënë nëse qëndrimi i palës së interesuar është pozitiv, atëherë lideri, duke përdorur aftësitë e tij, rrit efektin e mbështetjes (duke shumëzuar me n), por nëse është negativ, atëherë lideri përpiqet të zvogëlojë efektin e kundërshtimit. (duke pjesëtuar me n).

Emëruesi paraqet faktorin normalizues (d.m.th., ∆ = -100 ÷ +100). Në të vërtetë, skenari më i keq për një biznes apo projekt me rezistencë maksimale nga palët e interesuara me fuqi maksimale ndikimi (x = -5, y = 5) jep vlerën ∆ = -100%; më mirë kur palët e interesuara me ndikim maksimal mbështesin biznesin ose projektin sa më shumë që të jetë e mundur, (x = +5, y = 5) jep ∆ = +100%.

Pasi kjo formulë u “miratua” nga pjesëmarrësit e trajnimit, studentët llogaritën masën integrale të rrezikut ∆ për projektet e shqyrtuara më parë. Doli që projektet e iniciuara nga poshtë marrin në mënyrë integrale një shkallë shumë më të ulët mbështetjeje, pavarësisht miratimit formal të menaxhmentit, krahasuar me projektet e iniciuara nga lart.

Ky model është mjaft tolerant ndaj figurës së liderit dhe nënkupton që ai është në gjendje të përdorë aftësitë e tij "në maksimum". Për shkak të kësaj rrethane, modeli është asimetrik. Për të vlerësuar qëndrueshmërinë e tij, u zhvillua një rast testimi "Immobility Company", i cili aktualisht përdoret gjerësisht në trajnimet e kompanisë CBSD Thunderbird Rusi. Grupi i dëgjuesve është i ndarë në dy nëngrupe, secila prej të cilave merr një përshkrim të së njëjtës situatë biznesi. Faqet e para të përshkrimit (informacionet e përgjithshme) janë absolutisht identike, faqet pasuese përmbajnë informacion konfidencial që është i ndryshëm për grupe të ndryshme. Për më tepër, përshkrimet janë hartuar në atë mënyrë që për grupin e parë situata duket absolutisht katastrofike, për të dytin - mjaft e favorshme. Statistikat e grumbulluara duke përdorur këtë rast tregojnë se rreziqet e një biznesi ose projekti të krijuar nga faktori njerëzor janë shumë të larta nëse, mesatarisht, ∆< +10%. Если же ∆ >+40%, atëherë "risqet njerëzore" mund të konsiderohen të ulëta.

Si përfundim, do të doja të bëja disa komente për të krijuar te lexuesit qëndrimin e duhur ndaj mjeteve të diskutuara më sipër. Vitet e fundit, metoda e konstelacioneve familjare të Bert Hellinger është bërë shumë e njohur në Rusi (në origjinal, pa shtrembërime të paraqitura nga përkthyesit në rusisht, bazat e mësimeve të Hellinger mund të lexohen në libra), e cila transferohet në mënyrë aktive nga konsulentët, adhuruesit e metodën dhe në fusha të tjera. U shfaq koncepti i konstelacioneve të biznesit, plejadave organizative etj. Thelbi i metodës Hellinger është që gjatë punës në grup, njëri nga pjesëmarrësit shpreh një problem dhe përdor pjesën tjetër (ndoshta jo të gjithë) si zëvendësues të njerëzve, organizatave dhe objekteve të tjera që ndikojnë në jetën e tij. Gjatë seancës vërehet një lëvizje e ngadaltë e ndërsjellë e klientit dhe deputetit. Faza e parë është gjetja e një pozicioni të caktuar në të cilin (siç pritej) zëvendësuesit fillojnë të ndihen në rolin e prototipeve reale (zëvendësues, perceptim në terren) në situatën aktuale siç është. Në fazën përfundimtare, ekziston një situatë në të cilën të gjithë pjesëmarrësit ndihen rehat, dhe klienti në një farë mënyre merr, përmes pamjes përfundimtare të marrëveshjes, një zgjidhje për problemin e deklaruar (situatën e dëshiruar si në të ardhmen). Ndonjëherë, jo njerëz të gjallë, por objekte të pajetë përdoren si përfaqësues. Në fakt, konstelacionet Hellinger nuk janë gjë tjetër veçse një hartë e "ringjallur" e palëve të interesuara ose modifikimi i saj - matrica "mbështetje × fuqia e ndikimit".

Metoda Hellinger shpesh kritikohet për pamundësinë e justifikimit të fenomenit të perceptimit zëvendësues me metodat klasike të psikoterapisë dhe mungesën e një baze të gjerë kërkimesh shkencore të konfirmuara në lidhje me efektivitetin e yjësive. Ne nuk do të flasim as në mbështetje të metodës Hellinger dhe as kundër saj. Megjithatë, vetë ekzistenca e metodës Hellinger është dëshmi e shkëlqyer empirike e faktit se një model gjeometrik i një mjedisi biznesi ose projekti mund të sjellë një pasqyrë të situatës në të cilën ndodhet një lider. Këtu duhet të bëjmë një paralajmërim të rëndësishëm: në prani të informacionit me cilësi të lartë. Në të vërtetë, nëse nuk mbështeteni në koncepte gjysmë-shkencore dhe ezoterike, atëherë edhe eksperimenti me rastin e testimit "Immobility Company", i kryer në CBSD Thunderbird Rusi, tregon se sa e rëndësishme është kur analizoni mjedisin e një biznesi ose projekti të keni informacion adekuat të marrë nga burime adekuate. Puna me një hartë të palëve të interesuara, një tabelë interesash, një matricë "mbështetje × fuqia e ndikimit" dhe formula e Pirogov nuk do të ofrojë një zgjidhje të gatshme - para së gjithash do t'ju bëjë të mendoni dhe të pyesni veten të shumtë "pse?"

Letërsia

1. Allahverdova O.V., Karpenko A.D. Ndërmjetësimi është negociata me pjesëmarrjen e një ndërmjetësi. Shën Petersburg: Shtëpia Botuese e Universitetit të Shën Petersburgut, 2007.
2. Cleland, D. Menaxhimi i grupeve të interesit të projektit. Në libër. "Menaxhimi i Projektit" ed. J.C. Pinto. M.: Peter, 2004.
3. Panfilova, A.P. Brainstorming në vendimmarrje kolektive. M.: Flinta, MPSI, 2007.
4. Gardner, J.R., Rachlin R. & Sweeny, H.W.A. Manuali i Planifikimit Strategjik. Nju Jork: John Wiley & Sons, 1986.
5. Hellinger, B., Weber, G., Beaumont, H., Simetria e fshehur e dashurisë: Çfarë e bën dashurinë të funksionojë në marrëdhënie. Phoenix, A.Z., Zeig, Tucker & Theisen, 1998.
6. Hellinger, B., Lamtumirë: plejada familjare me pasardhës të viktimave dhe autorëve. Heidelberg, Gjermani, Carl-Auer-Systeme Verlag, 2003.
7. Mitchell, R.K., Agle, B.R., Sonnenfeld, J.A. Kush ka rëndësi për CEO-t. Një investigim i atributeve dhe rëndësisë së palëve të interesuara, performanca e korporatës dhe vlerat e CEO // Academy of Management Journal (1999), Vol. 42, nr. 5, f. 507-525.
8. URL: http://www.12manage.com/methods_stakeholder_analysis.html

Shikime: 31 860

Ekonomia moderne ka nevojë për modernizim rrënjësor dhe forcimin e konkurrencës së saj. Kjo masë synon përparimin teknologjik të Rusisë në ekonominë botërore. Fushat institucionale, financiare, menaxheriale dhe teknologjike të veprimtarisë së ndërmarrjeve dhe industrive që pasqyrojnë interesat e palëve të interesuara të kompanisë i nënshtrohen modernizimit.

Kush janë palët e interesuara?

Shkurtimisht dhe shkurtimisht, një palë e interesuar është një grup, organizatë ose individ që mund të ndikohet nga një kompani e caktuar që është e varur prej tyre.
Ekzistojnë dy segmente të mëdha: parësore dhe dytësore. Pala kryesore e interesit është rrethi i menjëhershëm që ka një ndikim të drejtpërdrejtë në biznes:

Pronarët, investitorët, aksionarët, klientët dhe punonjësit e kompanisë;
partnerët e biznesit.

Një palë e interesuar dytësore është një rreth i largët që ka një ndikim të nënkuptuar në biznes:

Përfaqësues të autoriteteve vendore dhe shtetërore;
konkurrentët;
Media, organizata publike dhe bamirëse, aktivistë, në opinionet e të cilëve mbështeten njerëzit.

Palët kryesore të interesit mund të përfaqësohen nga autoritetet lokale të një rajoni të caktuar, nga i cili varet drejtimi dhe zhvillimi i biznesit. Kompanitë më të suksesshme i shikojnë marrëdhëniet jo vetëm brenda firmës, por edhe gjerësisht jashtë saj. Duke marrë parasysh interesat e klientëve, aksionarëve, punonjësve dhe zyrtarëve, biznesmenët e zhvillojnë biznesin e tyre më me sukses. Jo të gjitha marrëdhëniet e palëve të interesuara janë të natyrës financiare.

Palët e brendshme të interesit përfaqësohen nga menaxherët e lartë, punonjësit, bordi i drejtorëve, pronarët, investitorët dhe aksionarët. Interesat e tyre shpesh nuk përkojnë. Menaxhmenti dëshiron lirinë, aksionerët dëshirojnë më shumë kontroll. Punonjësit duan paga më të larta, menaxhmenti dëshiron të ulë kostot. Për të zgjidhur mosmarrëveshje të tilla, është duke u futur një sistem stimujsh dhe motivimi. Kështu, qëllimet e zhvillimit të kompanisë bëhen të zakonshme.

Aksionarët dhe investitorët

Aksionarët blenë aksionet e kompanisë, investuan fondet e tyre në zhvillimin e saj dhe presin të marrin fitime financiare. Ata janë të interesuar edhe për rritjen e dividentëve vjetorë dhe rritjen e vlerës së tregut të letrave me vlerë të kompanisë. Në fund të fundit, nëse aksionet janë blerë me një normë spekulative, aksionari pret që vlera e aksioneve të rritet, që do të thotë se ka një mundësi për të fituar para në rishitje.

Roli i palëve të interesuara që financuan kompaninë me fondet e tyre është i qartë. Investitorët janë të interesuar për një kthim të shpejtë të biznesit dhe rritje të vazhdueshme. Ata rrezikojnë investimet e tyre, ndaj janë të interesuar të stabilizojnë portofolin e tyre të investimeve.

Drejtuesit e lartë dhe punonjësit e kompanisë

Menaxhmenti i kompanisë është i interesuar për stabilitetin e funksionimit të kompanisë dhe zbatimin e planeve zhvillimore mujore dhe tremujore. Është ky faktor që përcakton madhësinë e bonusit të bonusit. Menaxheri gjithashtu përpiqet për lirinë e veprimit dhe është shumë i interesuar në fushën e tij të përgjegjësisë.

Punonjësit e kompanisë presin pagesën në kohë të pagave dhe disponueshmërinë e bonuseve, garancive sociale dhe sigurimeve nga menaxhmenti. Çdo punonjës është i pajisur me një nivel të veçantë përgjegjësie dhe autoriteti brenda një specializimi të ngushtë.

Konsumatorët, tregtarët dhe partnerët

Pala përfundimtare e interesit luan një rol të rëndësishëm. Ky është konsumatori. Ky grup përdor produkte të prodhuara nga kompania. Ky segment është mjaft i gjerë, pasi mund të përfshijë si kompani prodhuese ashtu edhe individë që përdorin produktet e kompanisë. Konsumatori pret nga kompania një produkt cilësor me një çmim të volitshëm dhe përmbushjen e detyrimeve të garancisë.

Tregtarët dhe partnerët e kompanisë shesin dhe furnizojnë produktet e kompanisë palëve të tyre. Ata janë të interesuar për stabilitetin e kompanisë, cilësinë e produktit dhe shërbimit.

Furnizuesit dhe korporatat financiare

Furnizuesit e lëndëve të para dhe produkteve janë të interesuar që kompania të blejë vazhdimisht prej tyre, duke paguar sipas kontratave të lidhura. Secili furnizues shpreson të rritet dhe të zhvillojë kompaninë në mënyrë që të lidhë marrëveshje më fitimprurëse dhe të rrisë vëllimin e furnizimeve.

Strukturat financiare janë të interesuara për funksionimin e qëndrueshëm të kompanisë. Nëse një bankë i ka dhënë një kredi një kompanie, ajo është gjithashtu e interesuar për pagesat mujore në kohë sipas marrëveshjes së kredisë.

Strukturat e pushtetit dhe grupet publike

Aktivitetet e palëve të interesuara dhe përfaqësuesve të autoriteteve vendore janë që të presin që kompania të plotësojë buxhetin e qytetit me të ardhura nga taksat, t'i sigurojë popullatës vendase vende të reja pune dhe të kryejë biznesin ligjërisht dhe transparent.

Grupet publike të popullatës lokale mund të përfaqësohen si nga partitë politike ashtu edhe nga organizatat bamirëse. Këta palë të interesuara duan që kompania të pranojë pikëpamjet e tyre. Për shembull, qendrat mjedisore mund të detyrojnë një kompani të eliminojë burimet e emetimeve. Ose një fond i sëmurë mund të aplikojë për financim për një operacion.

Të gjitha llojet e palëve të interesuara, në një mënyrë apo tjetër, janë në gjendje të ndikojnë në dinamikën e zhvillimit të biznesit. Në ditët e sotme, shumë kompani janë përballur me një paradoks ku publiku zëvendësohet nga grupe individësh, që përfaqësojnë një audiencë të ngushtë të synuar. Problemi i kompanisë është të dallojë klientët e saj të mundshëm në masën e grupeve. Kjo do të thotë segmentim i saktë i portretit të audiencës së synuar. Duke theksuar saktë interesat e palëve të interesuara, sigurohet rritja e biznesit të kompanisë.

Si rezultat i përvetësimit të materialit në Kapitullin 5, studenti duhet:

e di

• o parimet për identifikimin e palëve të interesuara organizative;
• o interesat e grupeve tipike të palëve të interesuara;
• o metodat e ndikimit të palëve të interesuara në procesin strategjik dhe pasojat e tyre për organizatën;

te jesh i afte te

• o identifikimi dhe sistemimi i palëve të interesuara organizative;
• o të ndërtojnë një hierarki të kuptimit të tyre për të arritur qëllimet strategjike të organizatës;
• o planifikoni përdorimin e metodave të menaxhimit të marrëdhënieve me palët e interesuara;

vet

o metodat e përdorimit të pushtetit gjatë marrjes së vendimeve strategjike.

Palët e interesuara ose grupet e ndikimit

Ka shumë përkufizime të palëve të interesuara, ose "anëtarë të koalicionit" siç quhen ndonjëherë, por për qëllimet tona ne do t'i përkufizojmë ata si çdo grup ose individ që mund të ndikojë ose të ndikohet nga një organizatë.

Teoria e palëve të interesuara argumenton se qëllimet e organizatave duhet të marrin parasysh interesat e ndryshme të partive të ndryshme që do të përfaqësojnë një lloj koalicioni joformal. Fuqia relative e grupeve të ndryshme të presionit është një konsideratë kryesore në vlerësimin e rëndësisë së tyre dhe organizatat shpesh i renditin ato në raport me njëra-tjetrën, duke krijuar një hierarki me rëndësi relative. Mund të ketë edhe marrëdhënie të caktuara ndërmjet palëve të interesuara, të cilat nuk janë gjithmonë bashkëpunuese në natyrë, por mund të jenë edhe konkurruese. Megjithatë, të gjithë palët e interesuara mund të konsiderohen si një tërësi e vetme kontradiktore, interesat rezultante të pjesëve të së cilës do të përcaktojnë trajektoren e evolucionit të organizatës. Një tërësi e tillë quhet "koalicion ndikimi" ose "koalicion i pjesëmarrësve të biznesit" të organizatës.

Analiza e palëve të interesuara përfshin identifikimin dhe organizimin e aktorëve kryesorë, vlerësimin e qëllimeve të tyre, mbledhjen e informacionit rreth tyre, përdorimin e kësaj njohurie në procesin e menaxhimit strategjik dhe zbatimin e strategjisë së miratuar. Menaxhimi i palëve të interesuara përfshin komunikimin, negociatat, kontaktet dhe marrëdhëniet me palët e interesuara, duke motivuar sjelljen e tyre në mënyrë që të përcaktohet përfitimi më i madh për organizatën. Ndryshe nga analiza e palëve të interesuara, e cila kryhet me qëllim të përshtatjes më të mirë me mjedisin organizativ, menaxhimi i palëve të interesuara është një ndërveprim i drejtpërdrejtë me palët e interesuara. Në realitet, këto dy procese mbivendosen. Rëndësia e analizës efektive të palëve të interesuara dhe menaxhimit strategjik të marrëdhënieve me ta do të diskutohet më në detaje më poshtë.

Palët e interesuara mund të ndahen në katër kategori kryesore:

• o grupet e presionit që financojnë ndërmarrjen (për shembull, aksionerët, investitorët);
• o menaxherët që e menaxhojnë atë;
• o punonjësit që punojnë në ndërmarrje (të paktën ajo pjesë e tyre që është e interesuar për të arritur qëllimet e organizatës);
• o partnerët ekonomikë.

Kategoria e fundit, sipas përkufizimit, përfshin si blerësit dhe furnizuesit, ashtu edhe subjektet e tjera ekonomike. Secili prej këtyre grupeve ka parametra të ndryshëm për matjen e performancës, të cilat do të ndikojnë në llojet e detyrave që ata vendosin.

Sjellja e grupeve të presionit ose anëtarëve të koalicionit përcaktohet nga interesat e tyre. Këto interesa janë relativisht të qëndrueshme me kalimin e kohës dhe grupe të ndryshme janë të gatshme të ushtrojnë përpjekje të ndryshme për të bërë presion mbi organizatën për të përshtatur sjelljen organizative në përputhje me këto interesa. Le të shqyrtojmë interesat tipike të grupeve kryesore të ndikimit (Tabela 5.1).

Tabela 5.1

Palët e interesuara organizative dhe interesat e tyre

Nga tavolina 5.1 tregon se çdo grup i palëve të interesuara ka interesa specifike, por ka edhe disa fusha ku këto interesa mbivendosen.

Tani le të shohim më në detaje se si teoria e palëve të interesuara pasqyron pozicionet e disa prej grupeve më të rëndësishme të tilla.

Pronarët. Qasja racionale mbi të cilën bazohet teoria ekonomike bën një sërë supozimesh të rëndësishme për pronarët. Veçanërisht:

• - shoqëria ekziston për të mirën e pronarëve të saj;
• - Detyra e vetme e pronarit është të maksimizojë mirëqenien e tij financiare;
• - pronarët janë të interesuar në maksimizimin e fitimeve;
• - pronarët ushtrojnë kontroll të plotë dhe marrin të gjitha vendimet e rëndësishme;
• - Vendimet e pronarëve bazohen në njohuri të përsosura, përvojë dhe aftësi të pakufizuara.

Menaxhimi i lartë. Mendimi modern sugjeron se nuk janë pronarët, por menaxhmenti i lartë ai që ka peshën më të madhe në menaxhimin strategjik të organizatës. Pronësia dhe menaxhimi nuk shkojnë paralelisht. Shpesh ndodh që pronarët të mos marrin pjesë në mbledhjet e përgjithshme vjetore dhe menaxhmenti i lartë ka lirinë të ndjekë interesat e tyre. Menaxherët e lartë mund të kryejnë në mënyrë të pavarur veprimet e mëposhtme të rëndësishme: të marrin paga më të larta, pagesa në formën e shpërblimeve të ndryshme dhe të ndryshojnë strukturën e organizatës në përputhje me interesat e tyre; nisin projektet e miratuara prej tyre; përfitojnë nga aktivitete të ndryshme.

Supozohet se menaxherët e lartë mund të ndjekin qëllimet e tyre përmes objektivit të organizatës për të maksimizuar të ardhurat nga shitjet. Argumenti është se rritja e shitjeve do të thotë prestigj më i madh, paga më të larta, një pozicion më i mirë në marrëdhëniet me institucionet financiare dhe një personel më i lehtë për t'u menaxhuar.

Punonjësit. Kompania vendos qëllime dhe vepron në përgjigje të ndikimit të ushtruar nga personeli i saj dhe veprimet e tyre. Divizionet (të tilla si financiare, prodhuese, etj.) synojnë të tërheqin një pjesë të burimeve të shpërndara nga kompania.

G. Mintzberg e përcakton udhëheqjen e një organizate dhe punonjësit e saj si një “koalicion të brendshëm” dhe identifikon gjashtë grupe të tilla prej tyre.

Menaxhimi i lartë. Ata që janë strategët kryesorë të organizatës.

Operatorët. Ata që prodhojnë produkte (shërbime).

Menaxherët e linjës. Ata që koordinojnë aktivitetet prodhuese.

Analistët. Ata që zhvillojnë sisteme të planifikimit dhe kontrollit.

Staf mbeshtetes. Ai ofron mbështetje indirekte për prodhimin, si dhe pjesën tjetër të organizatës.

Ajo që i bashkon të gjitha këto grupe, sipas Mintzberg, është ideologjia, e cila ekziston si më vete dhe përbëhet nga një grup besimesh të përbashkëta nga njerëzit brenda organizatës.

Blerësit. Blerësit presin produkte ose shërbime nga organizata që përfaqësojnë blerjen e mallrave me paratë e tyre. Ata janë të interesuar për produktet (shërbimet) e blera që rrisin standardin e tyre të jetesës në raport me çmimin e paguar.

Furnizuesit. Problemi i marrëdhënies organizatë-furnizues nuk është zhvilluar mirë teorikisht. Megjithatë, M. Porter thekson se furnitorët janë të shqetësuar për fuqinë e tyre në lidhje me organizatën. Ata marrin parasysh nivelin e zëvendësueshmërisë së produkteve nga furnitorë të ndryshëm, përqendrimin e tyre, ekzistencën e kostove të kalimit dhe krijimin e marrëdhënieve të varësisë (kostot që lidhen me kalimin nga një furnizues në tjetrin).

Fazat e analizës së sistemit.

Kalimi nga gjendja e një situate problemore në gjendjen e qëllimit përfundimtar të dëshiruar duhet të kryhet në mënyrë sistematike, në mënyrë të rregullt, përmes zbatimit të njëpasnjëshëm të hapave të caktuar. Për më tepër, çdo fazë ka gjithashtu strukturën e vet të hapave më të vegjël, të cilat duhet të respektohen mjaft rreptësisht - shkelja e saj mund të ndikojë negativisht në cilësinë e rezultatit të një faze dhe, rrjedhimisht, në të gjithë procesin në tërësi. Përveç kësaj, në çdo fazë ka rreziqe për të bërë një gabim ose për të rënë në një kurth; duhet të jeni të vetëdijshëm për mundësinë e kryerjes së veprimeve të tilla të pasuksesshme dhe të përdorni teknika për t'i shmangur ato.

Pasi ka ardhur te një analist sistemesh me një problem që ai nuk mund ta zgjidhte vetë, klienti fillon procedurën e analizës. Analisti do të marrë përsipër punën për zgjidhjen e çdo problemi, por vetëm në kushte të caktuara. Këto kushte janë të nevojshme për sukses. Pa to, analistët me përvojë thjesht nuk hyjnë në punë.

Kushtet për suksesin e analizës së sistemit:

1. Garancia e aksesit në çdo informacion të nevojshëm (në këtë rast, analisti garanton konfidencialitetin nga ana e tij),

2. Garancia e pjesëmarrjes personale të zyrtarëve të lartë të organizatës - pjesëmarrës të detyrueshëm në situatën problematike,

3. Refuzimi i kërkesës për të formuluar paraprakisht rezultatin e kërkuar (specifikimet teknike), pasi ka shumë ndërhyrje përmirësuese dhe nuk dihen paraprakisht, sidomos se cila do të zgjidhet për zbatim.

Operacionet e Analizës së Sistemit

Nëse klienti bie dakord me kushtet e kontratës, analisti kalon në fazën e parë, e cila pasi e ka përfunduar, fillon e dyta dhe kështu me radhë deri në fazën e fundit, në përfundim të së cilës duhet të merret ndërhyrja përmirësuese e zbatuar. Paraqitja e çdo faze është standarde: është specifikuar inputi i saj; ai përshkruan se çfarë dhe çfarë cilësie duhet të jetë produkti; tregon se çfarë veprimesh dhe si duhet të kryhen; Tërhiqet vëmendja ndaj vështirësive, gabimeve, “kurtheve” të mundshme dhe jepen këshilla se si t'i kapërceni ato.

Do të ishte e gabuar të mendohej se një progresion linear vijues i të gjitha fazave do të çojë gjithmonë në rezultatin e dëshiruar. Në praktikën e analizës së sistemeve të aplikuara, rezultati përfundimtar nuk dihet për askënd paraprakisht; ai gradualisht do të formohet gjatë analizës (prandaj, analistët e sistemit refuzojnë të pranojnë specifikimet teknike nga klienti në fillim të punës, i cili përcakton se çfarë duhet të ndodhë). Si rezultat, në fazat pasuese të analizës, mund të zbulohet përfundimi jo i plotë ose një gabim në një nga fazat e mëparshme; do t'ju duhet të ktheheni në të dhe të korrigjoni të metën e zbuluar, duke kaluar përsëri në fazat tashmë të përfunduara. Sa më kompleks të jetë problemi, aq më shumë kthime do të kërkohen.

Faza 1. Rregullimi i problemit.

Detyra e kësaj faze është të formulojë problemin dhe ta dokumentojë atë.

Formulimi i problemit zhvillohet nga vetë klienti; Detyra e analistit është të zbulojë se për çfarë ankohet klienti, me çfarë është i pakënaqur. Ky është problemi i klientit siç e sheh ai. Në të njëjtën kohë, duhet të përpiqeni të mos ndikoni në mendimin e tij ose ta shtrembëroni atë.

Gabimi më i keq në këtë fazë do të ishte fillimi i menjëhershëm i zgjidhjes së problemit në fjalë. Kjo nuk mund të bëhet për një sërë arsyesh.

· Nuk ka informacion të mjaftueshëm pas fiksimit

· Përfaqësimet e klientit nuk janë të sakta

· Gjatë hulumtimit, mund të rezultojë se për të zgjidhur problemin e klientit, është e nevojshme të zgjidhet jo problemi i tij, por problemi krejtësisht i ndryshëm i dikujt tjetër.

Faza 2. Diagnoza e problemit.

Detyra e kësaj faze është të bëhet një diagnozë - të përcaktohet se çfarë lloj problemi është.

Ndonjëherë zgjidhja për këtë çështje qëndron në sipërfaqe. Por shpesh diagnostikimi i problemit nuk është i lehtë. Një gabim në diagnozë do të çojë në veprime të pasakta dhe do të shkaktojë vetëm dëm.

Bërja e një diagnoze është një çështje e vështirë. Meqenëse është e vështirë të japësh ndonjë rekomandim të përgjithshëm teorik për kryerjen e kësaj faze, diagnostikimi rezulton të jetë më shumë një art sesa një shkencë; intuita, përvoja dhe fati luajnë një rol të madh në të.

Faza 3. Përpilimi i listës së palëve të interesuara.

Të gjithë pjesëmarrësit e drejtpërdrejtë në një situatë problemore quhen me një fjalë - palët e interesuara.

Vështirësia kryesore në përpilimin e një liste të palëve të interesuara lidhet me vlerësimin (dhe për rrjedhojë subjektivitetin) e karakteristikave të përkatësisë në klasën e palëve të interesuara.

Këshilla për ta bërë punën tuaj më të lehtë:

1. Lista e palëve të interesuara është një model i kutisë së zezë për një situatë problematike.

2. Palët e interesuara të heshtura

· Brezat e ardhshëm

· Brezat e kaluar

· Mjedisi

3. E dhëna mnemonike "PIERCE"

P - përdoruesit

Unë - interpretues

R - menaxherët

C – pronarët

4. Këshillë nga Komisioni Evropian

v Çfarë duhet të dini si planifikues? Mendimet dhe përvojat e kujt do të ishin të dobishme?

v Kush do të marrë vendime për projektin?

v Kush supozohet të jetë zbatuesi i këtyre vendimeve?

v Mbështetja aktive e kujt është thelbësore për suksesin e projektit?

v Kush ka të drejtë të marrë pjesë në projekt?

v Kush mund ta perceptojë projektin si kërcënim?

Duke iu përgjigjur këtyre pyetjeve në lidhje me situatën, ju do të përfshini në mesin e palëve të interesuara: pjesëmarrësit në situatën që ju nevojiten si ekspertë; përfaqësues të sistemeve të zgjidhjes së problemeve; e njëjta gjë nga sistemet që përmbajnë problem; të cilët do të ishte e dëshirueshme të kishte si asistentë gjatë zbatimit të projektit; subjektet që lidhen ligjërisht me situatën; ata që mund të ndikohen negativisht nga ndërhyrjet e pakujdesshme (jopërmirësuese).

"Lartesat" e strukturave të projektit ndërthuren në arkitekturën organizative të kompanisë. Këta “ishuj të zhvillimit të biznesit” shquhen në “sipërfaqen” e aktiviteteve operacionale. Projektet kryesore drejtohen nga drejtuesit e tyre - menaxherët e projekteve. Lidhjet me njerëzit që janë të lidhur drejtpërdrejt ose tërthorazi me projektin shtrihen prej tyre në rrezet koncentrike. Ky është imazhi virtual i ndërmarrjeve moderne në të cilat zhvillohet kultura e menaxhimit të projektit. Analiza e palëve të interesuara është e rëndësishme për PM-të për shkak të rëndësisë së saj me rezultatin e detyrës që raportohet.

Koncepti i palëve të interesuara në një projekt

Është e dobishme të kujtojmë konceptin e palëve të interesuara në një sistem të menaxhimit të ndërmarrjes. Bëhet fjalë për punonjës ose palë të treta (persona fizikë dhe juridikë) që kanë një interes të caktuar për shoqërinë si sistem, elementët e saj ose pronat e tyre. Një interes i tillë, i lidhur me pritshmëritë dhe nevojat e njerëzve, zbret në një ndikim pozitiv ose negativ në rezultatet e performancës.

Menaxhimi i projektit merr parasysh palët e interesuara që kanë interesa dhe ndonjëherë përgjegjësi, dhe që ushtrojnë rolet e tyre në lidhje me projektet. Palët e interesuara, të njohur edhe si palët e interesuara të projektit (PS), si objekt i menaxhimit, marrin një rëndësi të veçantë për shkak të dinamizmit të tyre të lartë, kohës dhe burimeve të kufizuara. Lista më e shkurtër e mbajtësve të interesit në projekte është si më poshtë:

• Ekipi i projektit;
• investitorët;
• organizatat publike;
• autoritetet;
• partnerët e biznesit;
• konsumatorët;
• konkurrentët;
• klient.

Analiza e palëve të interesuara duhet të marrë parasysh implikimet e rëndësishme metodologjike. Ai konsiston në faktin se veprimet e palëve të interesuara bazohen jo aq në interesin ekonomik të një grupi ose kompanie, por në një pozicion subjektiv në lidhje me PM-në, projektin, personin kryesor të kompanisë ose biznesit si një. e tërë.

Ekzistojnë disa klasifikime të palëve të interesuara të projektit. Klasifikimi më i punës bazohet në faktorin e individëve që hyjnë në projekt dhe kompani. Në bazë të kësaj ndërtohet menaxhimi dhe ndërveprimi me palët e interesuara. Është e nevojshme të bëhet dallimi midis grupeve të interesave dhe ndikimeve të brendshme, brenda korporatës dhe të jashtme. Unë sjell në vëmendjen tuaj një model të pjesëmarrjes në projekt të aktorëve të jashtëm dhe të brendshëm.

Përbërja e aktorëve të projektit dhe marrëdhëniet me aspektet e jashtme dhe të brendshme

Palët e interesuara brenda projektit (për shembull, mbikëqyrësi dhe menaxheri i projektit) veprojnë individualisht dhe në grup. Ju kujtojmë se një grup pune, një ekip i menaxhimit të projektit dhe një ekip projekti krijohen në mënyrë sekuenciale. Menaxheri është përgjegjës për analizimin e projektit si objekt i menaxhimit, duhet të kuptojë veçoritë e tij dhe, më e rëndësishmja, të imagjinojë mundësitë dhe kërcënimet që dalin nga mjedisi.

Kryeministrat janë gjithashtu të shqetësuar me aktorët e jashtëm dhe burimet e tyre të ndikimit. Kujtojmë se këto janë subjekte që nuk janë të përfshira drejtpërdrejt në projekt, por mund të ndikojnë në zbatimin e projektit. Interesat dhe levat e tyre duhet të analizohen. Harta e palëve të interesuara, ashtu si mjetet e tjera të analizës, bazohet në konceptin e palëve të interesuara.

Promovimi i interesave të korporatës (ndërmarrjes) në formën e zhvillimit social të ekipit dhe rritjes së pjesëmarrjes në jetën e shoqërisë civile është mishëruar në doktrinën e CSR (përgjegjësia sociale e korporatës). Në shoqërinë moderne, përgjegjësia sociale e korporatës po bëhet gradualisht gjithnjë e më e rëndësishme. Ajo po rritet për shkak të shfaqjes së sfidave të ndryshme në mjedisin njerëzor global dhe lokal (ekologji, gjeopolitikë, probleme socio-ekonomike, etj.).

CSR përfshin një qasje sistematike multifaktoriale për çështjet e zhvillimit të personelit, shëndetin dhe sigurinë e tyre në vendin e punës, mjedisin dhe përgjegjësinë sociale në rajonet e operimit. Përgjegjësia sociale përfshin bashkëpunimin e ngushtë me autoritetet, agjencitë qeveritare dhe organizatat publike në çështjet e sigurimeve shoqërore.

Paradigma CSR hedh një vështrim krejtësisht të ri në zhvillimin e biznesit, ristrukturimin e tij dhe transformimin organizativ. Konteksti i tyre përfshin gjithnjë e më shumë procedurat e miratimit me partnerët, furnitorët, klientët dhe fuqinë punëtore. Me fjalë të tjera, një brez po rritet në mesin e menaxhmentit të lartë të biznesit global dhe rus që merr seriozisht parasysh përgjegjësinë e biznesit ndaj shoqërisë dhe personelit. Gradualisht kjo bëhet normë për stilin e biznesit.

Si përfshihen palët e interesuara të projektit? Fakti është se koncepti i palëve të interesuara ishte një shtesë dhe zhvillim logjik i CSR. Palët e interesuara janë subjektet e ftuara në sistemin CSR për të marrë parasysh interesat e tyre në bazë të renditjes. Pavarësisht nëse marrim përsipër një projekt mega ose një detyrë projekti në shkallë të vogël, CSR si një model i ri ideologjik po depërton gradualisht në strukturën e tyre organizative.

Teoria e palëve të interesuara ka një numër të madh zhvilluesish, por R. E. Freeman (Universiteti i Miçiganit, 1984) konsiderohet themeluesi. Koncepti e konsideron marrëdhënien e projektit si një objekt menaxhimi me njerëzit, grupet e njerëzve dhe organizatat, interesat e të cilëve përcaktohen nga vetë ngjarja e projektit, realitetet e tij si të tilla. Vetë projekti dhe menaxhimi i tij shndërrohen në një fenomen të veçantë abstrakt, një grup i caktuar ndërveprimesh midis palëve të tij të interesuara.

Menaxhimi strategjik si metodologji supreme është një nga fushat kyçe të aplikimit të konceptit AP. Dhe një nga mjetet e konceptit është modeli Mitchell. Zhvilluesi i metodologjisë propozon të përcaktohet rëndësia e palëve të interesuara përmes disa atributeve: legjitimiteti, urgjenca dhe fuqia. Këto atribute të përkatësisë ndaj palëve të interesuara janë në ekuilibër dinamik. Një interpretim vizual i modelit është paraqitur në vëmendjen tuaj më poshtë.

Modeli i identifikimit të rëndësisë së palëve të interesuara

Procedurat për analizën parësore të AP

Duke analizuar gjendjen aktuale të punëve duke përdorur modelin Mitchell, analistët janë në gjendje të identifikojnë palët dhe grupet më të rëndësishme. Natyrisht, këtu përfshihen palët me fuqinë më të madhe juridike, kërkesat e të cilave plotësohen në kohën më të shkurtër të mundshme. Analiza udhëhiqet nga teknikat e rishikimit të kolegëve dhe stuhisë së ideve. Kombinimi i qarqeve koncentrike me grupet e palëve të interesuara të përfshira në to jep mesazhin e parë për zhvillimin e një strategjie për bashkëveprimin me ta dhe arritjen e rezultatit më të mirë për qëllimet e projektit. Për të përcaktuar më mirë përkatësinë e palëve të interesuara në një grup specifik, këshillohet të përdoret tabela e mëposhtme e klasifikimit.

Palët kryesore të interesit të projektit dhe interesat e tyre

Një metodë e mirë për analizën parësore të palëve të interesuara është metoda e G. Savage. Ai përfshin jo vetëm një klasifikim të thellë të palëve të interesuara, por edhe modele strategjike të punës me palët e interesuara bazuar në një qasje matricore. Metoda bazohet në vlerësimin e AP-ve nga pikëpamja e aftësisë së tyre për të paraqitur kërcënime të caktuara për ngjarjet e projektit ose për të ndërvepruar në interes të një kauze të përbashkët. Si rezultat, G. Savage sugjeron, në varësi të vlerësimit, zgjedhjen e njërës prej strategjive standarde: “Përfshirja”, “Ndërveprimi”, “Vëzhgimi” dhe “Mbrojtja”.

Falë kësaj logjike, ndërtohet një matricë e analizës së palëve të interesuara. Kjo matricë është një grafik tabele me katër sektorët e përmendur më sipër. Nëse diagnostifikimi tregon një AP me një nivel të ulët gatishmërie për bashkëpunim dhe një shkallë të ulët kërcënimi, zgjidhet një strategji e monitorimit të palës dhe ndjekjes së dinamikës së saj. Kur një palë përpiqet për ndërveprim, por në të njëjtën kohë paraqet kërcënime të mëdha për projektin, këshillohet të zgjidhni ndërveprim aktiv me të. Këtu është një shembull i matricës Savage.

Analiza e ES sipas modelit të G. Savage

Matrica e analizës së AP përfshin gjithashtu një diagram të lidhjeve midis palëve dhe një imazh të nivelit të ndikimit të tyre në projekt. Rrezja e rrathëve që korrespondojnë me çdo ES tregon madhësinë e ndikimit të saj. Ndikimi është formuar si rezultat i integrimit shumëfaktorësh për sa i përket ligjshmërisë së kërkesave të PV-së, rëndësisë dhe urgjencës së tyre.

Analiza e mjedisit të projektit bazuar në hartën e AP

Për të identifikuar saktë palët e interesuara të projektit, përdoret një hartë e palëve të interesuara (SSM). Ai përshkruan disa imazhe subjektive të menaxherit të projektit dhe palëve të interesuara, grupeve si mjedisi i detyrës së projektit. Në mënyrë tipike, puna në një hartë kryhet si pjesë e një grupi pune, detyra e parë e të cilit është të identifikojë plotësisht njerëzit që mund të ndikojnë në projekt. Është e nevojshme të zbulohet se kujt duhet të zbatohet kontrolli ose duhet t'i kushtohet vëmendje. Në këtë fazë, nuk ka shumë rëndësi se çfarë lloj ndikimi ka të ngjarë: pozitiv apo negativ.

Pastaj "mbajtësit e interesit" në projekt fillojnë të ndahen në tre nivele të gradimit. Niveli i parë përfshin AP-të që janë drejtpërdrejt në varësi të RM-së. Natyrisht, anëtarët e ekipit kanë një marrëdhënie të veçantë me menaxherin e projektit, i cili është përgjegjës dhe ushtron kompetencat e caktuara në lidhje me ta. Kjo lidhje shënohet në hartë me një vijë të trefishtë.

Harta e palëve të interesuara dhe grupeve. Faza e parë

Një vijë e dyfishtë në hartë shënon lidhjet me personat në dispozicion të menaxherit të projektit në zonën e ndikimit të drejtpërdrejtë. Këta individë nuk janë të varur drejtpërdrejt nga PM; menaxheri detyrohet të ushtrojë ndikim bindës ndaj tyre për të arritur ndihmën ose për të negociuar shkëmbimin e burimeve. Së fundi, një linjë e vetme shënon lidhjet me palët e interesuara që bien në zonën e ndikimit indirekt të menaxherit të detyrave të projektit. Këtu, menaxhimi si i tillë është i pamundur dhe Republika e Moldavisë është e detyruar të kërkojë mbështetje nga personat në fushat e përgjegjësisë dhe ndikimit të drejtpërdrejtë.

Për ta përmbledhur, vlen të theksohet se diagnoza parësore e palëve të interesuara, e shënuar në hartë, na lejon të përcaktojmë shkallën e ndikimit të PM-së tek palët e interesuara. Niveli i ndikimit shprehet me numrin e linjave të komunikimit. Në të njëjtën kohë, përveç ndikimit të udhëheqësit të projektit tek palët e interesuara, ka një kundërndikim të palëve të interesuara në rezultatet e projektit. Dhe ato gjithashtu duhet të analizohen dhe vlerësohen.

Dy lloje të tjera të vlerësimit të ekspertëve, të zbatuara në fazën e dytë të punës me hartën, meritojnë vëmendje të veçantë. Përgjegjësia për rezultatet i takon edhe menaxherit të projektit. Në rastin e parë, forca e mbështetjes ose kundërshtimit të grupeve të interesit ndaj projektit (parametri X) vlerësohet në intervalin nga -5 në +5. Në të dytën - niveli i ndikimit të palës së interesuar (parametri Y). Duke kuptuar që vetë menaxheri i projektit është një palë kyçe e interesit, atij i jepet gjithashtu një vlerësim i ngjashëm. Si do të ndryshojë harta e AP në fazën e dytë?

Harta e palëve të interesuara dhe grupeve. Faza e dytë

Kështu, harta AP lejon RM-në të paraqesë në një formë vizuale skematike kërcënimet që vijnë nga individë dhe grupe të caktuara. Menaxhimi i situatës dhe zvogëlimi i rreziqeve të kërcënimeve të tilla është një nga funksionet kryesore të një drejtuesi. Kjo hartë në vetvete është e mbushur me disa rrezik.

Megjithëse puna e rishikimit nga kolegët kryhet në një grup pune, menaxheri i projektit duhet të bëjë përpjekje për të siguruar që informacioni që rezulton të mos shpërndahet. Fakti është se AP-të në pushtet, të cilët morën një vlerësim më të ulët se kolegët e tyre në të njëjtin nivel, nuk do të hezitojnë të demonstrojnë fuqinë e ndikimit të tyre, gjë që mund të ketë pasoja të padëshirueshme për projektin.

Në këtë artikull, ne u fokusuam në fenomenin e mjedisit të projektit dhe rëndësinë e palëve të interesuara në arritjen e rezultateve të detyrës së projektit. Klasifikimi i aktorëve të projektit na lejoi të përvijojmë aureolën e pranisë dhe interesat e tyre kryesore. Gjeneza e konceptit të palëve të interesuara si një zhvillim logjik i teorisë CSR është gjurmuar. Vëmendje e veçantë i kushtohet modeleve analitike të Mitchell dhe Savage. Metodat e analizës së palëve të interesuara i mundësojnë Kryeministrit, si palë kryesore e interesuar, të ndërtojë menaxhim efektiv dhe ndërveprim me palët e interesuara.