O que é uma parte interessada, tipos de partes interessadas. As partes interessadas estão... Mapeando as partes interessadas do governo

O conceito de parte interessada (pessoa interessada, parte interessada) em um negócio como um todo ou em algum projeto empresarial individual, como pessoa física ou jurídica que pode afetar positiva ou negativamente a condução dos negócios ou o andamento de um projeto, é intuitivamente conhecido por todo líder empresarial, todo gerente de projeto.

O conceito de partes interessadas e os princípios de trabalhar com elas têm sido sistematicamente apresentados nos trabalhos de investigadores ocidentais.

O conceito de stakeholder, que é muito mais amplo, é por vezes confundido com o conceito de acionista (Acionista ou Acionista). Os autores da seção “Stakeholders” do site 12manage.com incluem os seguintes como principais grupos de stakeholders:

• acionistas e investidores;
• credores: bancos e outras organizações de crédito;
• parceiros e fornecedores;
• compradores e clientes;
• gestores e alta administração da empresa;
• pessoal da empresa;
• sindicatos;
• concorrentes;
• autoridades governamentais e fiscais;
• associações profissionais;
• meios de comunicação de massa;
• organizações não-governamentais;
• organizações públicas ambientais, religiosas e outras;
• comunidades locais.

Obviamente, esta impressionante lista não esgota a lista de todas as pessoas físicas ou jurídicas que podem afetar os negócios. O conceito de stakeholders, que constituem o ambiente econômico e humano, psicológico de um negócio ou de um projeto individual, é tão importante que o famoso especialista em gestão Edward Freeman formula o principal e único objetivo de qualquer organização como alcançar um equilíbrio de interesses dos stakeholders. (citado em).

O conceito de stakeholders torna-se absolutamente crítico na gestão de projetos, onde o ambiente é caracterizado por elevado dinamismo. As metodologias corporativas de gerenciamento de projetos de algumas grandes empresas exigem que as principais partes interessadas do projeto e seus requisitos para o projeto sejam listados na linha de base do projeto (geralmente na seção “plano de comunicações”). Veja como David Cleland define o conceito de partes interessadas do projeto:

As partes interessadas (partes interessadas, acionistas) de um projeto são pessoas (organizações) ou grupos de pessoas que têm, ou acreditam ter, reivindicações legais relativas a alguns aspectos do projeto. O objetivo do interesse pode ser garantir o interesse pessoal, uma participação na participação ou apresentar requisitos para o projeto; esse objetivo pode variar desde a satisfação de interesses informais no processo de participação no projeto até a apresentação de reivindicações legais.

A definição citada contém implicitamente uma ideia muito importante: a atitude de um ou outro interessado em relação ao projecto caracteriza-se não só (permitimo-nos centrar a atenção do leitor nisso) e não tanto por pré-requisitos económicos objectivos, mas, no pelo contrário, por uma atitude subjetiva em relação ao projeto, ao negócio como um todo ou (o que é muito crítico) ao líder deste negócio ou gestor de projeto.

A literatura descreve muito bem as ferramentas para analisar as partes interessadas a um nível objectivo: divisão em partes interessadas internas e externas, primárias e secundárias, matrizes de “dinamismo de influência”, de “interesse de influência”, e assim por diante. As ferramentas e abordagens que oferecemos são um desenvolvimento da ideologia de análise de stakeholders da consultoria Strategic Management Group (SMG) e, em certa medida, estão focadas especificamente na análise psicológica pessoal do ambiente de um negócio ou de um projeto individual.

A análise de qualquer grupo de objetos, eventos ou fenômenos (como riscos operacionais ou de projeto na gestão de riscos) começa com a sua identificação. A análise das partes interessadas pode ser realizada de forma independente pelo líder do negócio ou do projeto, no processo de consulta pessoal com um consultor ou coach, bem como em formato de grupo (por exemplo, em uma reunião da Equipe Central do Projeto - o grupo de coordenação do projeto ). Neste último caso, se os membros do grupo não conhecem as ferramentas de análise das partes interessadas, necessitam da ajuda de um facilitador experiente, cuja tarefa não é oferecer soluções prontas ao grupo, mas gerir o processo de análise e explicar as “sutis ”Aspectos de trabalhar com as ferramentas.

Tanto o líder quanto o grupo, sem falar nos consultores e facilitadores, devem formar um entendimento claro de que o uso de ferramentas de análise de stakeholders não fornece nenhuma informação adicional sobre o ambiente do negócio ou projeto, mas apenas permite sistematizar o que já está disponível, por vezes transferindo-o do nível subconsciente para o nível de percepção consciente e, com base nesta informação sistematizada e “ordenada”, traçar uma estratégia adequada para trabalhar com as partes interessadas. Portanto, todas as ferramentas propostas são essencialmente ferramentas de visualização de informações sobre o ambiente de um negócio ou projeto, permitindo transferir informações do “subconsciente” para “códigos conscientes”.

Neste trabalho, veremos quatro ferramentas que foram comprovadas na prática:

• mapa das partes interessadas,
• Mesa de interesse,
• matriz “apoio × poder de influência”,
• uma medida integral de avaliação do ambiente de negócios (ou ambiente de projeto) - fórmula de Alexey Pirogov.

A última fórmula foi desenvolvida durante um treinamento com funcionários do Probusinessbank, conduzido pelo primeiro dos autores. A metodologia de avaliação contida nesta ferramenta foi proposta pelo vice-presidente do Probusinessbank, Alexey Pirogov.

Um mapa de partes interessadas é uma ferramenta que permite identificar as partes interessadas de forma mais adequada. O próprio conceito de “mapa” nos leva à questão da relação entre símbolo e objeto. Existe uma expressão bem conhecida de Alfred Korzybski, que lançou as bases da semântica geral, amplamente citada por teóricos e praticantes da programação neurolinguística: “O mapa não é o território”. Isto é, uma construção abstrata derivada de um objeto, ou a reação do sujeito a ele, não é o objeto em si. Assim, o mapa de stakeholders é uma representação subjetiva (imagem) de um indivíduo (líder) ou grupo sobre o ambiente de negócios ou ambiente de projeto. Esta imagem é exibida graficamente na forma de algum diagrama (desenho). O processo de identificação das partes interessadas é um tanto meditativo. Se o trabalho for realizado em formato de grupo ou em formato de consulta pessoal, o facilitador ou consultor sugere apresentar ao grupo (ou ao consultado) o céu, no centro do qual o líder (“luminar”) está localizado. As partes interessadas equivalem a “estrelas” no céu. Nesta fase, a principal tarefa é não perder de vista os stakeholders, pessoas singulares ou colectivas que possam ter um impacto positivo ou negativo na condução dos negócios ou na implementação do projecto. A tecnologia de brainstorming (por exemplo) é aplicável ao processo de identificação de partes interessadas em formato de grupo. Ao mesmo tempo, cada participante da sessão desenvolve sua própria imagem visual do ambiente do negócio ou do projeto. Algumas das “estrelas” acabam por estar mais próximas da “luminar”, outras mais longe. Aqui, o consultor ou facilitador deve fazer a pergunta com base em que princípio os participantes da sessão colocaram as partes interessadas em uma ou outra proximidade do líder. Via de regra, a resposta dada pelos participantes da sessão é: “Quanto mais importante este ou aquele interessado for para nós, mais próximo o colocamos do líder”. O princípio tradicionalmente embutido na imagem visual do mapa de stakeholders é completamente oposto ao que é declarado – o grau de proximidade expressa o grau de capacidade do líder para influenciar um determinado stakeholders.

Na verdade, três áreas concêntricas são distinguidas no mapa mental (Fig. 1):

1. Área de autoridade/responsabilidade. Esta área contém stakeholders que se reportam diretamente ao líder. E a estratégia mais primitiva para o relacionamento entre um líder e uma determinada parte interessada pode ser a coerção administrativa (ordem). Deve ser bem compreendido que muitos projetos, especialmente em grandes organizações, são realizados no âmbito da chamada estrutura organizacional matricial fraca, quando os membros da equipe do projeto não estão funcionalmente subordinados ao gerente do projeto. Neste caso, esta área pode aparecer vazia ao analisar o ambiente do projeto.
2. Área de influência direta. Existem aqui interessados ​​​​que não estão subordinados ao líder, porém, de acordo com seu status, o líder pode utilizar a estratégia de troca de recursos (“você para mim, eu para você”) ou de persuasão na construção de relacionamento com eles. Ao mesmo tempo, a manipulação total não pode ser descartada. Quando aplicada ao gerenciamento de projetos, a área de influência direta inclui membros da equipe do projeto que não estão funcionalmente subordinados ao gerente do projeto, outros funcionários da empresa cujo status hierárquico não seja muito superior ao do gerente, do supervisor do projeto, fornecedores e empreiteiros (se o gestor trabalhar diretamente com eles), clientes da empresa (se o gestor trabalhar diretamente com eles).
3. Área de influência indireta caracterizada pelo fato de o líder estar praticamente desprovido de ferramentas de influência direta sobre esse interessado. O próprio significado do adjetivo indireto indica que para influenciar um interessado, o líder é obrigado a recorrer ao apoio de um interessado localizado em sua área de autoridade ou na área de influência direta. Numa situação típica nesta área, o gerenciamento de projetos em relação ao gerente de projetos pode incluir o patrocinador do projeto, quase toda a alta administração da empresa, representantes de órgãos governamentais e concorrentes.

Arroz. 1.

Como você pode imaginar, a lista formal de partes interessadas no ambiente de um negócio ou projeto é enorme e, ao visualizar graficamente um mapa de partes interessadas (por exemplo, quando representado em um flipchart durante o trabalho em grupo), um detalhamento geométrico baseado no “ O princípio “mais próximo – mais longe” pode complicar enormemente o quadro. Recomenda-se conectar a figura do líder (“luminar”) com os stakeholders (“estrelas”) utilizando triplo (área de autoridade/responsabilidade), duplo (área de influência direta) ou simples (área de influência indireta). ) linhas, desprezando a geometria original (Fig. 1 e 2). Assim, o número de linhas n = 1,2,3 caracteriza o grau de possibilidade de influência do líder sobre o interessado.

Como normalmente acontece quando se utiliza tecnologia de brainstorming, o mapa de partes interessadas resultante pode conter informações desnecessárias e sem importância. O método de corte de “ruído” de informação é a avaliação pericial do consultado ou de um conjunto de “parâmetros de importância” de interessados.

Arroz. 2.

A “importância” é avaliada em duas escalas (x / y na Fig. 2), onde x = -5 ÷ +5, com um passo de 1 (ou menor) caracteriza o grau de apoio/oposição de uma parte interessada a um projeto, uma empresa como um todo, ou um líder pessoalmente(! ), (–5 é o grau extremo de oposição, +5 é o grau mais alto de apoio), y = 0 ÷ 5 com um passo de 1 (ou menor) caracteriza o grau de influência do interessado no projeto, negócio ou líder. Ao mesmo tempo, não se deve cortar mecanicamente os stakeholders com valores zero para o grau de apoio/oposição ou poder de influência, pois, como veremos mais adiante, valores zero podem ser gatilhos (sinais) de riscos emanados do ambiente do projeto.

Deve-se ter em mente que o próprio líder é o interessado mais importante e deve fazer uma autoavaliação de acordo com os parâmetros x/y, que mostrará (em caso de franqueza suficiente com o consultor, grupo e facilitador) o grau de seu interesse no negócio (projeto), bem como uma avaliação subjetiva da possibilidade de gestão deste negócio ou projeto.

É o diagrama apresentado na Fig. 2, e na interpretação clássica é denominado “mapa de stakeholders”.

Para as pequenas empresas que fazem negócios localmente, o poder de influência das partes interessadas internas em relação ao gestor de um projeto individual, em igualdade de condições, pode ser avaliado de acordo com o seguinte princípio:

• y = 5 – altos funcionários da empresa (presidente, diretor geral, membros do conselho de administração),
• y = 4 – segundos funcionários da empresa (vice-presidentes),
• y = 3 – chefes de departamentos funcionais,
• y = 2 – gerentes intermediários,
• y = 1 – gerentes de linha.

Este princípio obviamente deixa de funcionar se estivermos falando de uma grande holding distribuída geograficamente.

Um mapa das partes interessadas construído desta forma permite visualizar as ameaças que emanam do ambiente do projeto. Vejamos a Fig. 2. Quanto às ameaças das partes interessadas “concorrentes”, são completamente óbvias. A situação com as partes interessadas “agências governamentais” é menos óbvia. A atitude das partes interessadas “agências governamentais” em relação ao negócio ou projeto é fracamente negativa (x = -2), o poder de influência é bastante perceptível (y = 4), e a possibilidade de influência do líder sobre esta parte interessada é mínima ( n = 1).

O mapa das partes interessadas mostrado na Fig. 2 é de natureza ilustrativa, portanto aqueles que utilizam esta ferramenta pela primeira vez devem ser alertados contra a tentação de uma representação excessivamente “ampliada” de grupos de partes interessadas (“público”, “agências governamentais”, “fornecedores”, etc.). é claro que dentro de um determinado grupo existem pessoas jurídicas (organização A ou organização B) que terão “parâmetros de importância” completamente diferentes. Ao mesmo tempo, como para as pessoas jurídicas, é extremamente útil indicar os tomadores de decisão (decisores individuais) no diagrama.

Também vale a pena prestar atenção a um aspecto delicado. Desenhar um mapa das partes interessadas para um negócio ou projeto demonstra a compreensão do líder sobre seu ambiente. Embora, como referimos, o trabalho com esta ferramenta possa ser realizado em grupo, este “entendimento” não deve ser tornado público, por exemplo, dentro da organização como um todo. Se o líder (gerente de projeto) avaliar duas pessoas de status da empresa, por exemplo, +3/4, 0/3, então há um grande risco de que este último tente demonstrar ao infeliz líder o poder de sua influência sobre o projeto, excedendo significativamente seus poderes reais.

O diagrama esquemático de como trabalhar com o mapa das partes interessadas é mostrado na Tabela. 1.

Mesa 1.

As ferramentas listadas juntamente com o mapa de partes interessadas na lista acima (tabela de interesses e matriz de apoio × influência) são frequentemente consideradas auxiliares, mas carregam carga semântica adicional.

Consideremos os princípios de utilização da tabela de interesses (Fig. 3). As informações obtidas durante a construção do mapa de stakeholders, evidentemente, podem ser apresentadas em forma de tabela. Ao mesmo tempo, com base na avaliação obtida do grau de apoio/oposição de uma parte interessada a um negócio ou projeto, uma avaliação da força da sua influência no negócio ou projeto, bem como uma avaliação da possibilidade de influenciar parte interessada, uma estratégia de interação com esta parte interessada pode ser desenvolvida. No entanto, muitas vezes (especialmente se o líder utiliza as ferramentas descritas sem a ajuda de um consultor) estas avaliações são formadas com base em considerações completamente formais. Por exemplo, nas reuniões de grupos de projetos dedicados à análise do ambiente do projeto, é possível ouvir as seguintes afirmações: “O presidente da empresa apoia este projeto (x = +5), pois o projeto visa a introdução de um produto inovador ao mercado que promete lucros fabulosos para a empresa.” Neste caso, podem ser ignoradas não só as conclusões de especialistas profissionais que deram uma avaliação negativa da componente tecnológica ou de marketing do projecto, mas também a atitude pessoal da pessoa de topo da empresa em relação ao projecto.

Arroz. 3.

Na tabela de interesses, as colunas “interesses das partes interessadas” e “ferramentas de influência” desempenham um papel importante. Essas colunas representam uma espécie de teste de consistência das estimativas fornecidas. Se as informações neles contidas corresponderem à verdadeira situação, as avaliações periciais resultantes serão adequadas. Além disso, compreender os interesses de uma parte interessada e descrever as ferramentas para sua influência em um negócio ou projeto ajudará a desenvolver a estratégia ideal para interagir com ela.

A matriz “suporte × força de influência” é um sistema de coordenadas xy em um plano no qual as partes interessadas são colocadas dentro de um retângulo -5 ≤ x ≤ +5, 0 ≤ y ≤ 5 (Fig. 4). À primeira vista, o quadro resultante não acrescenta nada de novo à estrutura de informações sobre o ambiente de um negócio ou projeto. No entanto, não é. As partes interessadas localizadas no canto superior esquerdo desta matriz (relativamente falando, -5 ≤ x ≤ +2, 2,5 ≤ y ≤ 5) representam a maior ameaça para o líder.

Também não se deve negligenciar o trabalho com stakeholders com poder de influência mínimo, mas com extremo grau de oposição ao negócio ou projeto. Uma razão é que estes intervenientes “menores” podem ser usados ​​como uma ferramenta para pressionar o líder por outros intervenientes cujas posições não são claras ou não são expressas por razões políticas (x = 0), e o poder de influência é bastante grande . Assim, valores zero dos “parâmetros de importância” x e y podem sinalizar riscos potenciais.

Arroz. 4.

Se anteriormente (por exemplo, em uma tabela de interesses) foi anotada uma estratégia de interação com um stakeholder, então ao trabalhar com a matriz “apoio x poder de influência” é necessário responder à questão de qual é o objetivo dessa estratégia no. Os “parâmetros de importância” das partes interessadas, conforme referido acima, têm dois componentes: a força do apoio/oposição e a força da influência. Teoricamente, para reduzir o impacto negativo de um determinado interessado sobre um negócio ou projeto, a estratégia de interação com ele pode ter como objetivo aumentar o apoio ou reduzir o poder de influência. Contudo, esta última estratégia é bastante perigosa, uma vez que conduz obviamente ao conflito.

Existem muitas definições de conflitos na literatura. Por exemplo, Olga Allahverdova e Alexander Karpenko definem conflito como tensão psicológica, emocional (medo) e cognitiva (mal-entendido) que surge como resultado de uma violação real ou imaginária (esperada) dos interesses de alguém pela outra parte.

Se estamos falando de um conflito industrial intraempresa, então as fontes de sua ocorrência podem ser descritas usando um modelo simplificado denominado iceberg de conflito. Na ponta do iceberg, ou seja, na posição aberta das partes em conflito, está o conflito pelos recursos. Uma situação típica surge no trabalho de projeto na estrutura organizacional matricial de uma empresa, quando os recursos humanos estão duplamente subordinados ao chefe de um departamento funcional e ao gestor do projeto. Uma fonte limítrofe de conflito, conflito de métodos, reside no “divisor de águas”, quando, por exemplo, as partes em conflito - o gestor funcional e o gestor de projeto - não conseguem chegar a acordo sobre a prioridade das tarefas executadas pelo colaborador. No entanto, as fontes mais graves de conflito, os motivos de identificação, residem na parte subaquática do iceberg e estão ocultos. Estes incluem valores, crenças, atitudes negativas e estereótipos comportamentais, e a experiência acumulada do indivíduo. Estes motivos de identificação transformam-se em factores de conflito: estruturais (por exemplo, baseados nas diferenças nos psicótipos das partes em conflito, nas diferenças de género), informativos (quando a informação oculta dá origem a múltiplas interpretações e avaliações), factores de valor, factores relacionais ( decorrentes de atitudes negativas) e assim por diante.

Arroz. 5.

Na verdade, o comportamento de um indivíduo numa situação de conflito pode ser dividido aproximadamente em dois componentes: o desejo de resolver o problema subjacente à situação de conflito e a defesa do ego (Fig. 6). Não forneceremos uma definição psicanalítica estrita deste termo intuitivo, que remonta a Sigmund Freud. Na verdade, o conflito como tal (ver definição acima) não surge até que a defesa do ego prevaleça sobre o desejo dos participantes do conflito de encontrar uma solução para o problema. Neste caso, podemos falar, por exemplo, da incapacidade de manter o equilíbrio de interesses, do desconhecimento da metodologia de tomada de decisão (Tomada de Decisão), e assim por diante. Em outras palavras, um conflito clássico surge apenas quando as fontes de sua ocorrência contêm motivos de identificação (a parte subaquática do iceberg). As etapas de desenvolvimento dos conflitos organizacionais são bem conhecidas e descritas na literatura. A complexidade da sua resolução é tal que, mesmo em fases bastante iniciais, a resolução do conflito é impossível sem a participação de um mediador externo.

Arroz. 6.

É bastante óbvio que a escolha de uma estratégia de interação com uma parte interessada que visa reduzir o poder da sua influência leva esta parte interessada à zona de conflito mostrada na Fig. 6. Da mesma forma, a estratégia de ignorar completamente as partes interessadas com um grau muito elevado de oposição a um negócio ou projecto, mas com baixo poder de influência, gera “riscos humanos” adicionais. Ignorar um indivíduo indica automaticamente seu baixo status e ativa os mecanismos de defesa do ego. E se em determinado momento a influência deste interessado aumentar, então ele cairá imediatamente na zona de perigo (canto superior esquerdo da matriz “apoio × poder de influência”, Fig. 5), após o que construir relacionamentos com ele torna-se muito problemático.

Convencionalmente chamamos a última ferramenta analítica que será discutida neste artigo de fórmula de Pirogov. Durante um treinamento com funcionários do Probusinessbank, o vice-presidente do banco, Alexey Pirogov, levantou a questão da possibilidade de criar algum tipo de medida integral que caracterize os riscos empresariais gerados pelo fator humano. Anteriormente, os alunos analisaram vários projetos bancários na área de melhoria da infraestrutura de TI usando um mapa de partes interessadas. A fórmula proposta por Alexey Pirogov, e ajustada durante a discussão em grupo, é a seguinte:

Onde

Na fórmula acima, a soma é realizada sobre todos os stakeholders, excluindo o próprio líder. Assim, este modelo avalia apenas riscos externos ao líder de um negócio ou projeto, sem levar em conta os seus próprios motivos (expressos abertamente ou profundos, ocultos). O valor x no numerador caracteriza o grau de apoio/oposição de uma parte interessada a um negócio ou projeto, o valor y é a força da influência da parte interessada no negócio ou projeto, o valor z é a capacidade do líder de influenciar o destino de o negócio ou projeto, ou seja, se a atitude do stakeholder for positiva, então o líder, utilizando as suas capacidades, aumenta o efeito do apoio (multiplicando por n), mas se for negativo, então o líder tenta reduzir o efeito da oposição (dividindo por n).

O denominador representa o fator de normalização (ou seja, ∆ = -100 ÷ +100). Com efeito, o pior cenário para um negócio ou projeto de resistência máxima por parte dos stakeholders com poder de influência máximo (x = -5, y = 5) dá o valor ∆ = -100%; melhor quando as partes interessadas com influência máxima apoiam o negócio ou projeto tanto quanto possível, (x = +5, y = 5) dá ∆ = +100%.

Após esta fórmula ter sido “aprovada” pelos participantes da formação, os alunos calcularam a medida integral de risco ∆ para os projetos anteriormente considerados. Descobriu-se que os projectos iniciados a partir de baixo recebem integralmente um grau de apoio muito menor, apesar da aprovação formal da gestão, em comparação com os projectos iniciados a partir de cima.

Este modelo é bastante tolerante com a figura do líder e implica que este seja capaz de usar as suas capacidades “ao máximo”. Devido a esta circunstância, o modelo é assimétrico. Para avaliar sua viabilidade, foi desenvolvido um caso de teste “Empresa de Imobilidade”, que atualmente é amplamente utilizado em treinamentos da empresa CBSD Thunderbird Rússia. O grupo de ouvintes é dividido em dois subgrupos, cada um dos quais recebe uma descrição da mesma situação empresarial. As primeiras páginas da descrição (informações gerais) são absolutamente idênticas, as páginas subsequentes contêm informações confidenciais que são diferentes para grupos diferentes. Além disso, as descrições são elaboradas de tal forma que para o primeiro grupo a situação parece absolutamente desastrosa, para o segundo – bastante favorável. As estatísticas acumuladas neste caso mostram que os riscos de um negócio ou projeto gerados pelo fator humano são muito elevados se, em média, ∆< +10%. Если же ∆ >+40%, então os “riscos humanos” podem ser considerados baixos.

Concluindo, gostaria de fazer alguns comentários para formar nos leitores a atitude correta em relação às ferramentas discutidas acima. Nos últimos anos, o método de constelações familiares de Bert Hellinger tornou-se muito popular na Rússia (no original, sem distorções introduzidas pelos tradutores para o russo, os fundamentos dos ensinamentos de Hellinger podem ser lidos em livros), que é ativamente transferido por consultores, adeptos de o método e em outras áreas. Surgiu o conceito de constelações empresariais, constelações organizacionais e assim por diante. A essência do método Hellinger é que durante o trabalho em grupo, um dos participantes expõe um problema e utiliza os demais (talvez não todos) como substitutos de pessoas, organizações e outros objetos que influenciam sua vida. Durante a sessão, há uma lenta movimentação mútua do cliente e do deputado. A primeira etapa é encontrar uma determinada posição na qual (como esperado) os substitutos comecem a se sentir no papel de protótipos reais (substituto, percepção de campo) na situação atual como ela é. Na fase final, surge uma situação em que todos os participantes se sentem confortáveis, e o cliente de alguma forma recebe, através da imagem final do arranjo, uma solução para o problema declarado (a situação desejada). Às vezes, não são pessoas vivas, mas objetos inanimados que são usados ​​como substitutos. Na verdade, as constelações de Hellinger nada mais são do que um mapa de partes interessadas “revivido” ou a sua modificação – a matriz “apoio × poder de influência”.

O método Hellinger é frequentemente criticado pela impossibilidade de justificar o fenômeno da percepção substitutiva pelos métodos clássicos de psicoterapia e pela falta de uma ampla base de pesquisas científicas confirmadas sobre a eficácia das constelações. Não nos manifestaremos nem a favor do método Hellinger nem contra ele. No entanto, a própria existência do método Hellinger é uma excelente evidência empírica do facto de que um modelo geométrico de um ambiente de negócio ou de projecto pode trazer uma visão sobre a situação em que um líder se encontra. Aqui devemos fazer uma ressalva importante: na presença de informações de alta qualidade. Na verdade, se você não confiar em conceitos semicientíficos e esotéricos, então até mesmo o experimento com o caso de teste “Immobility Company”, conduzido no CBSD Thunderbird Rússia, mostra como é importante, ao analisar o ambiente de um negócio ou projeto, ter informações adequadas obtidas de fontes adequadas. Trabalhar com um mapa de stakeholders, uma tabela de interesses, uma matriz “apoio x poder de influência” e a fórmula de Pirogov não fornecerá uma solução pronta – antes de tudo, fará você pensar e se perguntar vários “por quê?”

Literatura

1. Allahverdova O.V., Karpenko A.D. A mediação é uma negociação com a participação de um mediador. São Petersburgo: Editora da Universidade de São Petersburgo, 2007.
2. Cleland, D. Gerenciamento das partes interessadas do projeto. No livro. "Gerenciamento de Projetos" ed. J. C. Pinto. M.: Pedro, 2004.
3. Panfilova, A.P. Brainstorming na tomada de decisão coletiva. M.: Flinta, MPSI, 2007.
4. Gardner, JR, Rachlin R. & Sweeny, HWA. Manual de Planejamento Estratégico. Nova York: John Wiley & Sons, 1986.
5. Hellinger, B., Weber, G., Beaumont, H., Simetria oculta do amor: o que faz o amor funcionar nos relacionamentos. Phoenix, AZ, Zeig, Tucker & Theisen, 1998.
6. Hellinger, B., Farewell: Constelações familiares com descendentes de vítimas e perpetradores. Heidelberg, Alemanha, Carl-Auer-Systeme Verlag, 2003.
7. Mitchell, RK, Agle, BR, Sonnenfeld, JA. Quem é importante para os CEOs. Uma investigação dos atributos e relevância das partes interessadas, desempenho corporativo e valores do CEO // Academy of Management Journal (1999), Vol. 42, nº. 5, pág. 507-525.
8. URL: http://www.12manage.com/methods_stakeholder_análise.html

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A economia moderna necessita de uma modernização radical e do reforço da sua competitividade. Esta medida visa o avanço tecnológico da Rússia na economia mundial. As áreas de atuação institucional, financeira, gerencial e tecnológica das empresas e indústrias que refletem os interesses dos stakeholders da empresa estão sujeitas à modernização.

Quem são as partes interessadas?

De forma resumida e sucinta, um stakeholder é um grupo, organização ou indivíduo que pode ser influenciado por uma determinada empresa que dele depende.
Existem dois grandes segmentos: primário e secundário. A principal parte interessada é o círculo imediato que tem impacto direto no negócio:

Proprietários, investidores, acionistas, clientes e funcionários da empresa;
parceiros de negócios.

Uma parte interessada secundária é um círculo distante que tem uma influência implícita no negócio:

Representantes de autoridades locais e estaduais;
concorrentes;
A mídia, organizações públicas e de caridade, ativistas, em cujas opiniões o povo confia.

Os principais stakeholders podem ser representados pelas autarquias locais de uma determinada região, das quais depende o rumo e o desenvolvimento do negócio. As empresas mais bem-sucedidas olham para os relacionamentos não apenas dentro da empresa, mas também fora dela. Tendo em conta os interesses dos clientes, acionistas, colaboradores e dirigentes, os empresários desenvolvem os seus negócios com mais sucesso. Nem todas as relações com as partes interessadas são de natureza financeira.

Os stakeholders internos são representados por gestores de topo, colaboradores, conselho de administração, proprietários, investidores e acionistas. Os seus interesses muitas vezes não coincidem. A administração anseia por liberdade, os acionistas anseiam por mais controle. Os funcionários querem salários mais altos, a administração quer cortar custos. Para resolver tais divergências, está sendo introduzido um sistema de incentivos e motivações. Assim, os objetivos para o desenvolvimento da empresa tornam-se comuns.

Acionistas e investidores

Os acionistas compraram ações da empresa, investiram seus recursos no seu desenvolvimento e esperam receber lucros financeiros. Eles também estão interessados ​​no crescimento dos dividendos anuais e no crescimento do valor de mercado dos títulos da empresa. Afinal, se as ações foram compradas a uma taxa especulativa, o acionista espera que o valor das ações aumente, o que significa que há oportunidade de ganhar dinheiro na revenda.

O papel dos stakeholders que financiaram a empresa com recursos próprios é claro. Os investidores estão interessados ​​em um rápido retorno dos negócios e em crescimento constante. Eles arriscam os seus investimentos, por isso estão interessados ​​em estabilizar a sua carteira de investimentos.

Alta administração e funcionários da empresa

A administração da empresa está interessada na estabilidade do funcionamento da empresa e na implementação de planos de desenvolvimento mensais e trimestrais. É esse fator que determina o tamanho do bônus. O gestor também prima pela liberdade de ação e se interessa muito pela sua área de responsabilidade.

Os colaboradores da empresa esperam o pagamento atempado dos salários e a disponibilização de bónus, garantias sociais e de seguros por parte da administração. Cada funcionário é dotado de um nível especial de responsabilidade e autoridade dentro de uma especialização restrita.

Consumidores, revendedores e parceiros

A parte interessada final desempenha um papel importante. Este é o consumidor. Este grupo utiliza produtos fabricados pela empresa. Este segmento é bastante extenso, pois pode incluir tanto empresas fabricantes quanto pessoas físicas que utilizam os produtos da empresa. O consumidor espera da empresa um produto de alta qualidade a um preço acessível e cumprimento das obrigações de garantia.

Os revendedores e parceiros da empresa vendem e fornecem os produtos da empresa às suas contrapartes. Eles estão interessados ​​na estabilidade da empresa, na qualidade do produto e do serviço.

Fornecedores e sociedades financeiras

Os fornecedores de matérias-primas e produtos têm interesse em que a empresa compre deles constantemente, pagando de acordo com os contratos celebrados. Cada fornecedor espera crescer e desenvolver a empresa para fechar negócios mais lucrativos e aumentar o volume de fornecimentos.

As estruturas financeiras estão interessadas no funcionamento estável da empresa. Se um banco concedeu um empréstimo a uma empresa, também está interessado em pagamentos mensais pontuais nos termos do contrato de empréstimo.

Estruturas de poder e grupos públicos

As atividades das partes interessadas e dos representantes das autoridades locais devem esperar que a empresa reabasteça o orçamento da cidade com receitas fiscais, proporcione novos empregos à população local e conduza os negócios de forma legal e transparente.

Os grupos públicos da população local podem ser representados tanto por partidos políticos como por organizações de caridade. Essas partes interessadas desejam que a empresa aceite seus pontos de vista. Por exemplo, os centros ambientais podem obrigar uma empresa a eliminar as fontes de emissão. Ou um fundo de doença pode solicitar financiamento para uma operação.

Todos os tipos de stakeholders, de uma forma ou de outra, são capazes de influenciar a dinâmica de desenvolvimento do negócio. Hoje em dia, muitas empresas enfrentam um paradoxo onde o público é substituído por grupos de indivíduos, representando um público-alvo restrito. O problema da empresa é discernir seus clientes potenciais na massa de grupos. Isso significa segmentar com precisão o retrato do público-alvo. Ao destacar corretamente os interesses dos stakeholders, garante-se o crescimento dos negócios da empresa.

Como resultado do domínio do material do Capítulo 5, o aluno deverá:

saber

• o princípios para identificar as partes interessadas organizacionais;
• o interesses de grupos típicos de partes interessadas;
• o métodos de influência das partes interessadas no processo estratégico e suas consequências para a organização;

ser capaz de

• o identificar e sistematizar as partes interessadas organizacionais;
• o construir uma hierarquia de seu significado para atingir os objetivos estratégicos da organização;
• o planejar o uso de métodos de gestão de relacionamento com as partes interessadas;

ter

o métodos de utilização do poder na tomada de decisões estratégicas.

Partes interessadas ou grupos de influência

Existem muitas definições de partes interessadas, ou “membros da coligação”, como são por vezes chamados, mas para os nossos propósitos iremos defini-los como qualquer grupo ou indivíduo que possa influenciar ou ser influenciado por uma organização.

A teoria das partes interessadas argumenta que os objetivos das organizações devem levar em conta os diversos interesses dos vários partidos que representarão algum tipo de coalizão informal. O poder relativo dos diferentes grupos de pressão é uma consideração fundamental na avaliação da sua importância, e as organizações muitas vezes classificam-nos uns em relação aos outros, criando uma hierarquia de importância relativa. Também pode haver certas relações entre as partes interessadas, que nem sempre são de natureza cooperativa, mas também podem ser competitivas. No entanto, todas as partes interessadas podem ser consideradas como um todo único e contraditório, cujos interesses resultantes das partes determinarão a trajetória de evolução da organização. Tal todo é chamado de “coalizão de influência” ou “coalizão de participantes empresariais” da organização.

A análise dos stakeholders envolve identificar e organizar os principais stakeholders, avaliar os seus objetivos, recolher informação sobre eles, utilizar esse conhecimento no processo de gestão estratégica e aplicar a estratégia adotada. A gestão das partes interessadas envolve comunicação, negociações, contatos e relacionamento com as partes interessadas, motivando seu comportamento de forma a determinar o maior benefício para a organização. Ao contrário da análise das partes interessadas, que é realizada com o objetivo de uma melhor adaptação ao ambiente organizacional, a gestão das partes interessadas é uma interação direta com as partes interessadas. Na realidade, estes dois processos sobrepõem-se. A importância de uma análise eficaz das partes interessadas e da gestão estratégica das relações com elas será discutida mais detalhadamente abaixo.

As partes interessadas podem ser divididas em quatro categorias principais:

• o grupos de pressão que financiam a empresa (por exemplo, acionistas, investidores);
• o gestores que o administram;
• o funcionários que trabalham na empresa (pelo menos a parte deles que está interessada em atingir os objetivos da organização);
• o parceiros económicos.

Esta última categoria, por definição, inclui tanto compradores como fornecedores, bem como outras entidades económicas. Cada um desses grupos possui parâmetros diferentes para medir o desempenho, o que influenciará os tipos de tarefas que eles definem.

O comportamento dos grupos de pressão ou dos membros da coligação é determinado pelos seus interesses. Estes interesses são relativamente estáveis ​​ao longo do tempo, e diferentes grupos estão dispostos a exercer diferentes esforços para pressionar a organização a ajustar o comportamento organizacional de acordo com estes interesses. Consideremos os interesses típicos dos principais grupos de influência (Tabela 5.1).

Tabela 5.1

Stakeholders organizacionais e seus interesses

Da mesa 5.1 mostra que cada grupo de partes interessadas tem interesses específicos, mas também existem algumas áreas onde esses interesses se sobrepõem.

Vejamos agora com mais detalhe como a teoria das partes interessadas reflecte as posições de alguns dos mais importantes grupos deste tipo.

Os Proprietários. A abordagem racional na qual se baseia a teoria económica faz uma série de suposições importantes sobre os proprietários. Em particular:

• - a empresa existe para benefício dos seus proprietários;
• - a única tarefa do proprietário é maximizar o seu bem-estar financeiro;
• - os proprietários estão interessados ​​em maximizar os lucros;
• - os proprietários exercem controle total e tomam todas as decisões importantes;
• - as decisões dos proprietários são baseadas em conhecimentos perfeitos, experiência e habilidades ilimitadas.

Gestão de topo. O pensamento moderno sugere que não são os proprietários, mas sim a gestão de topo que tem o maior peso na gestão estratégica da organização. Propriedade e gestão não andam de mãos dadas. Acontece frequentemente que os proprietários não participam nas assembleias gerais anuais e a gestão de topo tem a liberdade de prosseguir os seus interesses. Os gestores de topo podem realizar de forma independente as seguintes ações importantes: receber salários mais elevados, pagamentos sob a forma de bónus diversos e alterar a estrutura da organização de acordo com os seus próprios interesses; lançar projetos por eles aprovados; beneficiar de diversas atividades.

Supõe-se que os gestores seniores possam perseguir seus objetivos através do objetivo da organização de maximizar a receita de vendas. O argumento é que o aumento das vendas significa maior prestígio, salários mais elevados, uma melhor posição nas relações com as instituições financeiras e uma gestão de pessoal mais fácil.

Funcionários. A empresa estabelece metas e atua em resposta à influência exercida por seu pessoal e suas ações. As divisões (como financeira, produção, etc.) têm como objetivo atrair parte dos recursos distribuídos pela empresa.

G. Mintzberg define a liderança de uma organização e seus funcionários como uma “coalizão interna” e identifica seis desses grupos entre eles.

Gestão de topo. Aqueles que são os principais estrategistas da organização.

Operadores. Aqueles que produzem produtos (serviços).

Gerentes de linha. Aqueles que coordenam as atividades de produção.

Analistas. Aqueles que desenvolvem sistemas de planejamento e controle.

Equipe de suporte. Ele fornece suporte indireto à produção, bem como ao resto da organização.

O que une todos esses grupos, segundo Mintzberg, é a ideologia, que existe como que por si só e é composta por um conjunto de crenças compartilhadas pelas pessoas dentro da organização.

Compradores. Os compradores esperam da organização produtos ou serviços que representem a aquisição de bens com seu dinheiro. Eles estão interessados ​​nos produtos (serviços) adquiridos que aumentam o seu padrão de vida proporcionalmente ao preço pago.

Fornecedores. O problema da relação organização-fornecedor não está bem desenvolvido teoricamente. Porém, M. Porter destaca que os fornecedores estão preocupados com o seu poder em relação à organização. Têm em conta o nível de substituibilidade dos produtos de diferentes fornecedores, a sua concentração, a existência de custos de mudança e a criação de relações de dependência (custos associados à mudança de um fornecedor para outro).

Etapas da análise do sistema.

A transição do estado de situação-problema para o estado de objetivo final desejado deve ser realizada de forma sistemática, ordenada, por meio da implementação sequencial de determinadas etapas. Além disso, cada etapa também possui sua própria estrutura de etapas menores, que devem ser observadas com bastante rigor - sua violação pode afetar negativamente a qualidade do resultado de uma etapa e, consequentemente, de todo o processo como um todo. Além disso, em todas as etapas existem perigos de cometer um erro ou cair em uma armadilha, é preciso estar atento à possibilidade de cometer tais ações malsucedidas e utilizar técnicas para evitá-las.

Tendo chegado a um analista de sistemas com um problema que ele não conseguiu resolver sozinho, o cliente inicia o procedimento de análise. O analista assumirá o trabalho de resolver qualquer problema, mas apenas sob certas condições. Estas condições são necessárias para o sucesso. Sem eles, analistas experientes simplesmente não conseguem trabalhar.

Condições para o sucesso da análise do sistema:

1. Garantia de acesso a qualquer informação necessária (neste caso, o analista garante confidencialidade da sua parte),

2. Garantia de participação pessoal dos dirigentes da organização - participantes obrigatórios na situação problema,

3. Recusa da exigência de formulação antecipada do resultado pretendido (especificações técnicas), uma vez que existem muitas intervenções de melhoria e não se sabe antecipadamente qual delas será escolhida para implementação.

Operações de análise de sistema

Se o cliente concordar com os termos do contrato, o analista passa à primeira fase, que, tendo-a concluído, inicia a segunda e assim sucessivamente até à última fase, ao final da qual deverá ser obtida a intervenção de melhoria implementada. A apresentação de cada etapa é padrão: sua entrada é especificada; descreve qual deve ser e qual a qualidade do resultado; indica quais ações e como devem ser realizadas; Chama-se a atenção para possíveis dificuldades, erros, “armadilhas” e dão-se conselhos sobre como superá-los.

Seria errado pensar que uma progressão linear sequencial de todas as etapas sempre levaria ao resultado desejado. Na prática da análise de sistemas aplicada, o resultado final não é conhecido por ninguém com antecedência; ele será formado gradativamente durante a análise (portanto, os analistas de sistemas se recusam a aceitar especificações técnicas do cliente no início do trabalho, que definem o que deveria acontecer). Como resultado, nas etapas subsequentes da análise, pode ser descoberto um preenchimento incompleto ou um erro em uma das etapas anteriores; você precisará retornar a ele e corrigir a falha descoberta, passando novamente pelas etapas já concluídas. Quanto mais complexo o problema, mais retornos serão necessários.

Etapa 1. Resolvendo o problema.

A tarefa desta etapa é formular o problema e documentá-lo.

A formulação do problema é desenvolvida pelo próprio cliente; O trabalho do analista é descobrir do que o cliente está reclamando, com o que ele está insatisfeito. Este é o problema do cliente tal como ele o vê. Ao mesmo tempo, você deve tentar não influenciar a opinião dele ou distorcê-la.

O pior erro nesta fase seria começar imediatamente a resolver o problema em questão. Isto não pode ser feito por uma série de razões.

· Informações insuficientes após a fixação

· As representações do cliente não são precisas

· Durante a pesquisa, pode acontecer que, para resolver o problema do cliente, seja necessário resolver não o problema dele, mas o problema completamente diferente de outra pessoa.

Etapa 2. Diagnóstico do problema.

A tarefa desta etapa é fazer um diagnóstico - determinar que tipo de problema é.

Às vezes, a solução para esse problema está na superfície. Mas muitas vezes diagnosticar o problema não é fácil. Um erro no diagnóstico levará a ações incorretas e só causará danos.

Fazer um diagnóstico é uma tarefa difícil. Como é difícil dar recomendações teóricas gerais para a realização desta etapa, o diagnóstico acaba sendo mais uma arte do que uma ciência: a intuição, a experiência e a sorte desempenham um grande papel nele.

Etapa 3. Compilar uma lista de partes interessadas.

Todos os participantes diretos em uma situação problemática são chamados em uma palavra - partes interessadas.

A principal dificuldade na elaboração de uma lista de stakeholders está associada à avaliação (e, portanto, à subjetividade) das características de pertencimento à classe de stakeholders.

Dicas para facilitar seu trabalho:

1. A lista de partes interessadas é um modelo de caixa preta para uma situação problemática.

2. Partes interessadas silenciosas

· Gerações futuras

· Gerações passadas

· Ambiente

3. Pista mnemônica “PIERCE”

P – usuários

Eu - artistas

R - gerentes

C – proprietários

4. Dica da Comissão Europeia

v O que você, como planejador, precisa saber? Quais opiniões e experiências seriam úteis?

v Quem tomará decisões sobre o projeto?

v Quem deveria ser o executor dessas decisões?

v Cujo apoio ativo é essencial para o sucesso do projeto?

v Quem está qualificado para participar do projeto?

v Quem pode perceber o projeto como uma ameaça?

Ao responder a estas perguntas em relação à situação, você incluirá entre as partes interessadas: os participantes da situação que você precisa como especialistas; representantes de sistemas de resolução de problemas; o mesmo acontece com sistemas que contêm problemas; quem seria desejável ter como assistentes durante a implementação do projeto; entidades legalmente relacionadas com a situação; aqueles que podem ser afetados negativamente por intervenções descuidadas (que não melhoram).

As “elevações” das estruturas dos projetos estão intercaladas na arquitetura organizacional da empresa. Estas “ilhas de desenvolvimento empresarial” destacam-se na “superfície” das atividades operacionais. Os principais projetos são liderados por seus líderes – gerentes de projeto. As conexões com pessoas que estão direta ou indiretamente relacionadas ao projeto partem delas em raios concêntricos. Esta é a imagem virtual das empresas modernas nas quais se desenvolve a cultura de gestão de projetos. A análise das partes interessadas é importante para os PMs devido à sua relevância para o resultado da tarefa que está sendo relatada.

Conceito de partes interessadas em um projeto

É útil relembrar o conceito de partes interessadas num sistema de gestão empresarial. São funcionários ou terceiros (pessoas físicas e jurídicas) que tenham determinado interesse na empresa como sistema, em seus elementos ou em suas propriedades. Tal interesse, associado às expectativas e necessidades das pessoas, traduz-se num impacto positivo ou negativo nos resultados de desempenho.

A gestão de projetos leva em consideração as partes interessadas que têm interesses e, por vezes, responsabilidades, e que exercem os seus próprios papéis em relação aos projetos. Os stakeholders, também conhecidos como stakeholders do projeto (PS), enquanto objeto de gestão, adquirem particular importância devido ao seu elevado dinamismo, tempo e recursos limitados. A lista mais curta de detentores de interesse em projetos é a seguinte:

• A equipe do projeto;
• investidores;
• organizações públicas;
• autoridades;
• parceiros de negócios;
• consumidores;
• concorrentes;
• cliente.

A análise das partes interessadas deve ter em conta implicações metodológicas importantes. Consiste no fato de que a atuação dos stakeholders se baseia não tanto no interesse econômico de um grupo ou empresa, mas em uma posição subjetiva em relação ao PM, ao projeto, ao dirigente da empresa ou do negócio como um todo.

Existem diversas classificações de partes interessadas no projeto. A classificação mais funcional é baseada no fator de entrada de pessoas no projeto e na empresa. A partir disso, constrói-se a gestão e a interação com os stakeholders. É necessário distinguir entre grupos de interesses e influências internos, intracorporativos e externos. Trago à sua atenção um modelo de participação em projetos de stakeholders externos e internos.

Composição dos stakeholders do projeto e relacionamento com aspectos externos e internos

As partes interessadas intraprojeto (por exemplo, o supervisor e o gerente do projeto) agem individualmente e em grupos. Lembramos que um grupo de trabalho, uma equipe de gerenciamento de projeto e uma equipe de projeto são criados sequencialmente. O gestor é responsável por analisar o projeto como objeto de gestão, deve compreender suas características e, o mais importante, imaginar as oportunidades e ameaças que emanam do ambiente.

Os PMs também estão preocupados com as partes interessadas externas e as suas fontes de influência. Lembramos que se trata de entidades que não estão diretamente envolvidas no projeto, mas podem influenciar a implementação do projeto. Os seus interesses e influência precisam ser analisados. O mapa de stakeholders, tal como outras ferramentas de análise, baseia-se no conceito de stakeholders.

A promoção dos interesses da corporação (empresa) na forma de desenvolvimento social da equipa e aumento da participação na vida da sociedade civil está consubstanciada na doutrina da RSE (responsabilidade social corporativa). Na sociedade moderna, a responsabilidade social corporativa está gradualmente a tornar-se cada vez mais importante. Está a crescer devido ao surgimento de diversos desafios no ambiente humano global e local (ecologia, geopolítica, problemas socioeconómicos, etc.).

A RSE envolve uma abordagem sistemática multifatorial das questões de desenvolvimento de pessoal, sua saúde e segurança no local de trabalho, meio ambiente e responsabilidade social nas regiões de operação. A responsabilidade social envolve uma estreita cooperação com autoridades, agências governamentais e organizações públicas em questões de segurança social.

O paradigma da RSE dá uma visão completamente nova ao desenvolvimento empresarial, à sua reestruturação e transformação organizacional. O seu contexto inclui cada vez mais procedimentos de aprovação com parceiros, fornecedores, clientes e forças de trabalho. Por outras palavras, está a crescer uma geração entre a gestão de topo das empresas globais e russas que leva seriamente em conta a responsabilidade das empresas para com a sociedade e o pessoal. Gradualmente, isso se torna a norma para o estilo empresarial.

Como as partes interessadas do projeto estão envolvidas? O facto é que o conceito de stakeholders foi um acréscimo e desenvolvimento lógico da RSE. As partes interessadas são os sujeitos convidados ao sistema de RSC para levar em conta os seus interesses de forma classificada. Quer assumamos um megaprojecto ou uma tarefa de projecto de pequena escala, a RSE enquanto novo modelo ideológico está gradualmente a permear o seu tecido organizacional.

A teoria das partes interessadas tem um grande número de desenvolvedores, mas R. E. Freeman (Universidade de Michigan, 1984) é considerado o fundador. O conceito considera a relação do projeto como objeto de gestão com pessoas, grupos de pessoas e organizações cujos interesses são determinados pelo próprio evento do projeto, pela sua realidade como tal. O próprio projeto e sua gestão transformam-se em um fenômeno abstrato especial, um certo conjunto de interações entre seus stakeholders.

A gestão estratégica como metodologia suprema é uma das principais áreas de aplicação do conceito de AP. E uma das ferramentas do conceito é o modelo Mitchell. O desenvolvedor da metodologia propõe estabelecer a importância dos stakeholders por meio de diversos atributos: legitimidade, urgência e poder. Esses atributos de pertencimento às partes interessadas estão em equilíbrio dinâmico. Uma interpretação visual do modelo é apresentada a sua atenção a seguir.

Modelo de identificação de importância das partes interessadas

Procedimentos para análise primária de AP

Ao analisar a situação real utilizando o modelo Mitchell, os analistas são capazes de identificar as partes interessadas e grupos mais significativos. Naturalmente, incluem-se aqui as partes com maior poder jurídico, cujas reivindicações são atendidas no menor tempo possível. A análise é guiada por técnicas de revisão por pares e brainstorming. A combinação de círculos concêntricos com grupos de partes interessadas neles incluídos fornece a primeira mensagem para desenvolver uma estratégia para interagir com eles e alcançar o melhor resultado para os objetivos do projeto. Para melhor estabelecer a pertença dos stakeholders a um determinado grupo, é aconselhável utilizar a seguinte tabela de classificação.

Principais partes interessadas do projeto e seus interesses

Um bom método para análise primária das partes interessadas é o método de G. Savage. Envolve não apenas uma classificação aprofundada das partes interessadas, mas também modelos estratégicos de trabalho com as partes interessadas com base numa abordagem matricial. O método baseia-se na avaliação dos PAs do ponto de vista de sua capacidade de representar certas ameaças aos eventos do projeto ou interagir no interesse de uma causa comum. Como resultado, G. Savage sugere, dependendo da avaliação, a escolha de uma das estratégias padrão: “Envolvimento”, “Interação”, “Observação” e “Proteção”.

Graças a esta lógica, constrói-se uma matriz de análise dos stakeholders. Esta matriz é um gráfico tabular com os quatro setores mencionados acima. Se o diagnóstico mostrar uma AP com baixo nível de prontidão para cooperação e baixo grau de ameaça, opta-se por uma estratégia de monitorização do partido e acompanhamento da sua dinâmica. Quando uma parte busca a interação, mas ao mesmo tempo representa grandes ameaças ao projeto, é aconselhável optar pela interação ativa com ela. Aqui está um exemplo da matriz Savage.

Análise do ES segundo modelo de G. Savage

A matriz de análise do AP também inclui um diagrama de conexões entre as partes e uma imagem do nível de sua influência no projeto. O raio dos círculos correspondentes a cada ES indica a magnitude da sua influência. A influência é formada como resultado da integração multifatorial em termos da legalidade dos requisitos da AP, sua importância e urgência.

Análise do ambiente do projeto com base no mapa AP

Para identificar corretamente as partes interessadas do projeto, é utilizado um mapa das partes interessadas (SSM). Ele retrata certas imagens subjetivas do gerente do projeto e das partes interessadas, grupos como o ambiente da tarefa do projeto. Normalmente, o trabalho no mapa é realizado como parte de um grupo de trabalho, cuja primeira tarefa é identificar completamente as pessoas que podem influenciar o projeto. É necessário descobrir a quem deve ser aplicado o controle ou a quem deve ser dada atenção. Nesta fase, não importa realmente que tipo de influência é provável: positiva ou negativa.

Então os “interessados” no projeto passam a ser divididos em três níveis de gradação. O primeiro nível inclui APs diretamente subordinados ao RM. Naturalmente, os membros da equipe têm um relacionamento especial com o gerente do projeto, que é responsável e exerce os poderes que lhe são atribuídos. Esta conexão está marcada no mapa com uma linha tripla.

Mapa de stakeholders e grupos. Primeira etapa

Uma linha dupla no mapa marca conexões com pessoas à disposição do gerente de projeto na área de influência direta. Esses indivíduos não estão diretamente subordinados ao PM; o gestor é forçado a exercer influência persuasiva sobre eles para obter assistência ou negociar a troca de recursos. Por fim, uma única linha marca as conexões com as partes interessadas que se enquadram na área de influência indireta do gerente de tarefas do projeto. Aqui, a gestão como tal é impossível e a República da Moldávia é forçada a procurar o apoio de pessoas em áreas de responsabilidade e influência direta.

Resumindo, vale destacar que o diagnóstico primário dos stakeholders, marcado no mapa, permite estabelecer o grau de influência do GP sobre os stakeholders. O nível de influência é expresso pelo número de linhas de comunicação. Ao mesmo tempo, além da influência do líder do projeto sobre as partes interessadas, existe uma contrainfluência das partes interessadas nos resultados do projeto. E também devem ser analisados ​​e avaliados.

Mais dois tipos de avaliação pericial, implementados na segunda etapa do trabalho com o mapa, merecem atenção especial. A responsabilidade pelos resultados também cabe ao gerente do projeto. No primeiro caso, a força do apoio ou oposição das partes interessadas ao projeto (parâmetro X) é avaliada no intervalo de -5 a +5. No segundo – o nível de influência do interessado (parâmetro Y). Entendendo que o próprio gerente de projeto é uma parte interessada chave, ele também recebe uma avaliação semelhante. Como o mapa AP mudará no segundo estágio?

Mapa de stakeholders e grupos. Segunda fase

Assim, o mapa AP permite ao RM apresentar de forma visual esquemática as ameaças que vêm de determinados indivíduos e grupos. Gerenciar a situação e reduzir os riscos de tais ameaças é uma das principais funções de um líder. Este mapa em si está repleto de perigos.

Embora o trabalho pericial seja realizado em grupo de trabalho, o gestor do projeto deve envidar esforços para garantir que a informação resultante não seja divulgada. O facto é que as AP no poder, que receberam uma classificação inferior à dos seus pares do mesmo nível, não hesitarão em demonstrar o poder da sua influência, o que pode ter consequências indesejáveis ​​para o projecto.

Neste artigo, focamos no fenômeno do ambiente do projeto e na importância das partes interessadas na obtenção dos resultados da tarefa do projeto. A classificação dos stakeholders do projeto permitiu delinear o halo de presença e os seus principais interesses. É traçada a gênese do conceito de stakeholders como um desenvolvimento lógico da teoria da RSE. É dada especial atenção aos modelos analíticos de Mitchell e Savage. Os métodos de análise das partes interessadas permitem ao PM, como parte interessada principal, construir uma gestão eficaz e interação com as partes interessadas.